告別大單品時代

大單品還是多SKU化，究竟如何選擇呢？市場劇變正將策略切換的窗口期大幅壓縮。

現制茶飲賽道的大單品更迭非常典型。「芝士奶蓋茶」和「多肉葡萄」兩大爆款的開創者喜茶，在2018-2020年高峰期，大單品銷量占比極高。

但隨著競爭白熱化，其不得不加速SKU迭代，目前菜單常年保持數十個SKU，新品頻率以月計。

奈雪的茶財報也顯示，其經典大單品「霸氣系列」收入占比已從早期的30%以上持續下滑。

打造和維持一個全民級大單品的成本已經高到難以承受，而流行單品的生命周期卻在加速縮短。企業面臨的選擇更難了。

我認為，這會是未來十年最精彩的主旋律之一，即新玩家們如何一步步成為「小龍頭」，不斷進入大池塘，挑戰那些成立時間遠超十年、更大品類里的絕對巨頭。

瑞幸從「生椰拿鐵」單點引爆市場，到全面「奶茶化」和多SKU布局，幾乎只用了一年。面對此景，初創企業該如何思考？

這并非靜態選擇題，而是基于多重維度的動態權衡。核心在于完成三個關鍵判斷：

◆ 我在哪（市場和競爭）
◆ 我是誰（稟賦和資源）
◆ 我要去哪（機會和目標）

我在哪，即市場和競爭階段。如果企業處在新興藍海市場（如2022年的中式面、2023年的輕乳茶、2024年的拌飯、2025年的甜品），聚焦大單品以建立認知和規模是高效路徑。如果身處增長見頂的存量紅海（如當下的茶飲、快餐），則需通過多SKU組合切入細分需求。

第二步要思考的，是「我是誰」。

這里指的是技術、生產和供應鏈，也包括資金實力和團隊。

對「我是誰」的絕對認知，往往決定了公司經營的重大選擇。

最后，「我要去哪」，指的是清晰定義長期戰略目標。

產品策略必須服從于戰略目標。一切產品布局，回答的是「企業要走向何方」。

瑞幸逆襲的產品勝負手是一款叫「生椰拿鐵」的產品，但它背后的戰略目標是「風味咖啡」的大趨勢。在這一趨勢中，瑞幸找到了「生椰拿鐵」。

或者更準確地說，生椰拿鐵從諸多產品中跑了出來，成為了瑞幸「首個百億級大單品」，一度占瑞幸總銷售額的20%以上，一個單品收入約等于瑞幸銷量TOP10中其余9個單品收入總和。

在「風味咖啡」增量的市場里，瑞幸靠這一款大單品，獲得了成功。但今天我們看門店數量已經超過2.9萬家的瑞幸，已經完全多SKU化、奶茶化。

企業需要盡可能在更短的周期里思考，向內提問，向外考察，問自己上面這三個問題。最核心的是：有一個什么樣的機會，我們面對這個機會，應該采取什么樣的策略？