五礦地產裁員324人

五礦地產2021年末員工數量1250人，2025年中員工數量926人，減員324人，減員比例25.92%。這不僅僅是一個數字的變化，而是一部濃縮了行業劇變與企業掙扎的微觀史。故事的起點，錨定在房地產行業的巔峰與轉折時刻——2021年。

第一章：輝煌的尾聲與寒意的初現 (2021年)

2021年末，五礦地產在冊員工1250人。這個數字背后，是一個仍在慣性運轉的開發機器。當時，盡管“三道紅線”政策已出臺，市場預期開始分化，但行業整體仍在高位運行。五礦地產作為擁有央企背景的開發商，其團隊規模反映的是對過往擴張周期的適配：從投資拿地、規劃設計，到工程建設、營銷銷售，再到運營管理，各條線人員齊整，為既有的項目和預期的增長做準備。

然而，寒意已悄然滲透。2021年下半年，以某頭部房企債務違約為標志，行業信用危機爆發。市場銷售急劇冰凍，融資渠道幾乎關閉。整個行業瞬間從“黃金時代”跌入“黑鐵時代”。五礦地產，雖背靠央企大樹，資金鏈相對安全，但也無法獨善其身。市場沒了，一切都要重新評估。

第二章：斷臂求生，從“發展”邏輯轉向“生存”邏輯 (2022-2023年)

進入2022年，危機從金融端徹底蔓延至市場端。公司最直接的感受是：房子賣不動了，但更致命的是，不敢、也不能拿地了。

? 經營斷流與決策凍結：公司合約銷售額開始大幅下滑。而比銷售額下滑更根本的，是“新增土地儲備”這項指標在2022年之后幾乎歸零。對房地產企業而言，土地是生產資料，沒有新土地，就意味著沒有新項目。這條生命線的凍結，引發了一系列連鎖反應：

? 投資拓展部門首當其沖：既然不拿地，龐大的投資團隊瞬間失去核心工作。這個曾經最核心、最前端的部門，從發動機變成了冗余部件，優化與合并不可避免。

? 設計與工程節奏放緩：存量項目在消耗，新項目接續不上。設計研發人員面臨“無案可做”，工程管理人員從“趕工期”變為“保交付、慢施工”。人力需求自然下降。

? 營銷壓力與團隊收縮：面對冰冷市場，營銷費用大幅壓縮，銷售周期拉長。過去依靠“人海戰術”和渠道驅動的營銷團隊，也必須精簡，轉向更精細化的管理。

? 財務赤字的沉重壓力：與此同時，公司的財務報表變得異常難看。2022年，公司出現大額虧損。虧損主要來自兩方面：一是已售項目利潤率大幅下滑甚至虧損；二是存貨（主要是土地和在建項目）市值下跌，計提了巨額的資產減值損失。賬面上每虧損一元，都意味著真金白銀的流失。在“開源”（銷售）無望的情況下，“節流”成為唯一選擇。人力成本作為一項最大的、可主動調控的固定支出，必然成為手術刀落下的地方。

這段時間（2022年末至2023年中），員工人數從1211人快速下降至1075人，減員136人。這不僅僅是“末位淘汰”，更是針對業務線萎縮進行的結構性裁撤。

第三章：深淵下的深度調整與組織重塑 (2024-2025年中)

如果2022-2023年是“止血”，那么2024年至2025年中，則是更為痛苦的“刮骨療毒”。

? 虧損黑洞持續擴大：2024年，公司的虧損額達到了驚人的35億港元。這表明市場下行帶來的資產貶值和項目虧損遠超預期。企業現金流承受著前所未有的壓力。此時，降本不再是“優化”，而是“生死線”。組織必須變得更小、更輕、更扁平，才能用最少的資源維持生存。

? 業務全面聚焦“保交付”：公司的核心任務從“開發-銷售”的擴張循環，徹底轉變為 “保交付、去庫存、盤活存量” 的防守姿態。與之對應，組織資源全力向“保交付”工程端傾斜，而其他非核心、非緊急的職能部門，如部分行政、品牌、戰略研究等崗位，被進一步合并或取消。

? 主動的組織融合與區域合并：為減少管理層級、降低管理成本，五礦地產內部很可能啟動了區域公司的合并。例如，將兩個相鄰的、項目不多的區域公司合并為一個。這直接導致大量中后臺職能崗位（人力、財務、法務、運營）以及部分管理崗位的重疊被消除。這不是針對個人的評估，而是針對“崗位”本身存在必要性的評估。

到2025年中，員工總數定格在926人。與2021年相比，超過四分之一的崗位消失了。這些消失的崗位，勾勒出一條清晰的路徑：從對未來擴張的預期性儲備，收縮為僅服務于當下存量項目生存的精準配置。

終章：不僅僅是一個企業的故事

五礦地產這324人的減員歷程，是中國房地產行業在“去金融化”、“去杠桿化”痛苦轉型期的一個標準樣本。

1. 它是行業周期與宏觀政策的直接映射：政策收緊、需求萎縮是整個故事的背景板。沒有這個背景，企業不會集體轉向收縮。

2. 它體現了企業經營邏輯的根本性逆轉：從“加杠桿、擴規模、沖排名”的進攻邏輯，徹底轉向“降負債、保現金、活下去”的防守邏輯。人員規模是邏輯轉換最直觀的體現。

3. 它是一場殘酷的組織能力重構：企業被迫剝離了過去為規模增長而構建的“冗余組織”，試圖鍛造一個更能抵御寒冬、更高效、更聚焦核心任務的“精干組織”。這個過程痛苦但必要。

結論：因此，當我們談論這“減員324人，比例25.92%”時，我們談論的是一次系統性、結構性、貫穿數年的深度調整。它由外部的行業雪崩所引發，被內部巨大的財務虧損所加速，最終體現為組織形態的劇烈重塑。這324個崗位的消失，是五礦地產為自己曾經的擴張夢想、也為整個行業的狂熱時代，所支付的一部分沉重對價。它的故事，仍在繼續，但它的隊伍，已經在一個更寒冷、更現實的新世界里，完成了重新集結。