新能源浪潮如此兇猛，一汽奧迪為何還能奪回豪華品牌第一寶座？

2025年的中國豪華車市場，正經(jīng)歷一場深刻的結(jié)構(gòu)性變革。電動(dòng)化浪潮勢不可擋，新勢力品牌以驚人的速度搶占市場，傳統(tǒng)的豪華陣營面臨前所未有的挑戰(zhàn)，但步履不停轉(zhuǎn)型。

就在這個(gè)充滿活力的變革時(shí)代，一個(gè)具有沖勁的豪華品牌，正以其獨(dú)特的節(jié)奏與智慧，演繹著令人矚目的市場新篇。這就是一汽奧迪，在電動(dòng)化滲透率歷史性突破60%的2025年，其燃油車市場份額逆勢上揚(yáng)，時(shí)隔六年重奪第一；品牌總市場份額，更在闊別七年后，再度登頂中國豪華車市場。

在“電動(dòng)”與“智能”被盲目捆綁的喧囂中，奧迪 quietly but firmly 地走上了一條截然不同的路。它沒有拋棄自己最深厚的燃油車基盤，反而為其注入了最前沿的智能靈魂；它沒有在激進(jìn)的轉(zhuǎn)型中迷失自我，而是在深刻的體系重構(gòu)中找到了新的平衡。

數(shù)據(jù)背后，是一場靜默的革命；份額之下，是對于“豪華”價(jià)值的重新定義。奧迪的回歸，拋給整個(gè)行業(yè)一個(gè)鋒利的問題：當(dāng)時(shí)代的洪流試圖將一切非新即舊的標(biāo)簽粗暴貼牢時(shí)，真正的破局者，是否恰恰在于那種擁抱變革卻不忘根本、融合前沿又堅(jiān)守價(jià)值的矛盾智慧？

序幕已經(jīng)拉開，矛盾的答案，正藏在它逆流而上的每一步里。

01油電同智、揚(yáng)起內(nèi)生變革的帆

為什么一汽奧迪重回燃油車市場份額第一值得關(guān)注？這背后折射出來的是一個(gè)在產(chǎn)業(yè)變革期展現(xiàn)出強(qiáng)大戰(zhàn)略定力與市場深度的標(biāo)志性成就。

2025年，自主豪華品牌在新能源領(lǐng)域已經(jīng)奪取超60%的市場份額，但是一汽奧迪憑借對市場需求精準(zhǔn)、細(xì)膩的把握，成功鞏固了其在傳統(tǒng)豪華車領(lǐng)域的核心優(yōu)勢。這揭示了一個(gè)多元且充滿活力的市場圖景——在新興賽道加速領(lǐng)跑的同時(shí)，成熟賽道依然擁有堅(jiān)實(shí)的用戶基礎(chǔ)和廣闊機(jī)遇。

所以在新能源滲透率歷史性突破60%的年份，一個(gè)傳統(tǒng)豪華品牌卻在自己的核心腹地——燃油車市場——實(shí)現(xiàn)了份額的逆勢擴(kuò)張，一汽奧迪完成了一場精心布局的戰(zhàn)略突圍。

更令人深思的是，這次回歸并非依賴價(jià)格戰(zhàn)或短期促銷。主力車型奧迪A6L（參數(shù)丨圖片）年銷17.2萬輛，連續(xù)多年蟬聯(lián)豪華C級轎車銷冠；奧迪Q5L年銷14萬輛，穩(wěn)坐豪華B級SUV燃油車市場頭把交椅。這些車型的價(jià)格體系和品牌溢價(jià)保持穩(wěn)定，甚至在智能化配置升級后實(shí)現(xiàn)了價(jià)值提升。

這背后，一汽奧迪解答了三個(gè)傳統(tǒng)豪華車面臨的三個(gè)關(guān)鍵問題。

在“電動(dòng)即未來”成為行業(yè)共識的今天，為什么最大的份額增長反而來自燃油車市場？

當(dāng)下，大多數(shù)消費(fèi)者已經(jīng)是新能源的忠實(shí)擁躉，但是燃油車還有不少沉默的大多數(shù)支持著。它們需要一款真正打開格局的車。2025年上市的A5L乾崑智駕?版給出了部分答案。這款車既有華為乾崑智駕，還有奧迪機(jī)械素質(zhì)，以及保時(shí)捷同款發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)。

這是一汽奧迪“油電同智”戰(zhàn)略的關(guān)鍵落子。市場對其反響超預(yù)期，自9月上市以來，奧迪在今年9月和11月均實(shí)現(xiàn)5萬輛以上月銷量。它證明了一個(gè)被忽略的事實(shí)——消費(fèi)者渴望的并非僅僅是電動(dòng)化，而是智能化帶來的體驗(yàn)革新。

第二，當(dāng)“顛覆傳統(tǒng)”成為新勢力最響亮的口號時(shí)，為什么顛覆性的技術(shù)突破依舊可以發(fā)生在傳統(tǒng)架構(gòu)之上？

奧迪工程師通過創(chuàng)新的VMM（車輛運(yùn)動(dòng)管理）模塊，解決了高階智能駕駛系統(tǒng)與精密燃油底盤協(xié)同控制的世界性難題。這不是簡單的“油改電”思維，而是將最前沿的智能技術(shù)深度融入最成熟的工程體系。德國設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)與長春的本土工程團(tuán)隊(duì)進(jìn)行聯(lián)合調(diào)試，最終實(shí)現(xiàn)了智能駕駛體驗(yàn)與奧迪經(jīng)典駕控質(zhì)感的無縫融合。

第三，在行業(yè)普遍陷入“轉(zhuǎn)型陣痛”的時(shí)期，為什么最深刻的體系變革反而發(fā)生在傳統(tǒng)的合資企業(yè)？

2025年，一汽奧迪完成了營銷體系的深度重構(gòu)。通過“橫向拉通、縱向穿透”八字方針，打破了存在多年的部門墻，構(gòu)建了以客戶為中心的網(wǎng)狀組織。這場變革的直接影響是，在一支“能打硬仗、勇?lián)厝巍钡臓I銷鐵軍的全方位守護(hù)下，用戶感知和體驗(yàn)價(jià)值的躍遷。正是這種靜默但深刻的體系進(jìn)化，支撐了戰(zhàn)略的高效落地。

一汽奧迪這份成績單的出現(xiàn)，迫使行業(yè)重新審視幾個(gè)基本問題。豪華汽車市場的電動(dòng)化轉(zhuǎn)型，是否只有“全面替代”這一條路徑？在技術(shù)創(chuàng)新日新月異的時(shí)代，“傳統(tǒng)”與“前沿”是否一定是非此即彼的對立關(guān)系？當(dāng)整個(gè)行業(yè)都在追逐“新”的時(shí)候，那些經(jīng)過時(shí)間驗(yàn)證的“舊”價(jià)值，是否仍然具有不可替代的意義？

奧迪的回歸沒有給出簡單的答案，反而提出了更復(fù)雜的問題。它讓這個(gè)行業(yè)認(rèn)識到在狂熱轉(zhuǎn)型期的集體焦慮與認(rèn)知局限。在所有人都向同一個(gè)方向奔跑時(shí)，或許真正的機(jī)會，就藏在敢于朝不同方向思考的勇氣之中。

02.掌舵者的節(jié)奏感，在變革中校準(zhǔn)航向

無論是一汽-大眾，還是一汽奧迪，2025年它們都找到了自己的節(jié)奏。這背后是原一汽-大眾總經(jīng)理陳彬與一汽奧迪銷售有限責(zé)任公司執(zhí)行副總經(jīng)理郭永鋒共同譜寫的一曲戰(zhàn)略協(xié)同與戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)新的雙重奏——在大變革時(shí)代，他們用截然不同的風(fēng)格，卻在同一個(gè)坐標(biāo)系里校準(zhǔn)了企業(yè)的航向。

中國一汽黨委常委、副總經(jīng)理陳彬

同年9月，郭永鋒出任一汽奧迪銷售有限責(zé)任公司執(zhí)行副總經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)一汽奧迪在華所有國產(chǎn)及進(jìn)口車的銷售、售后服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)以及品牌營銷工作，成為一汽奧迪銷售公司的中方一把手。

他的上任被外界普遍解讀為“臨危受命”。一汽奧迪對他同樣評價(jià)頗高——郭永鋒在中國一汽和一汽-大眾多個(gè)領(lǐng)域管理崗位上工作多年，擁有豐富的公司管理、營銷和運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。

郭永鋒的上任并未經(jīng)歷漫長的過渡期。履新后的郭永鋒在上任后短短一個(gè)月內(nèi)密集實(shí)施多項(xiàng)舉措。在戰(zhàn)略上，他構(gòu)建了“橫向拉通、縱向穿透”的管理模式，顯著縮短了客戶觸達(dá)的中間環(huán)節(jié)。在運(yùn)營上，其將已在一汽-大眾內(nèi)部得到市場驗(yàn)證的數(shù)字化運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，快速復(fù)制并應(yīng)用于奧迪品牌，進(jìn)一步強(qiáng)化“線上引流+線下轉(zhuǎn)化”的全鏈路營銷模式。在營銷上，其重點(diǎn)聚焦 A5L與Q6L e-tron等戰(zhàn)略車型的營銷推廣，并加速推進(jìn)“融合直售模式”落地，旨在通過全國統(tǒng)一定價(jià)機(jī)制，同步優(yōu)化用戶購車體驗(yàn)與渠道運(yùn)營效率。

郭永鋒在前線的戰(zhàn)術(shù)破局，其背后依托的，正是由陳彬所主導(dǎo)構(gòu)建的、更具韌性與協(xié)同性的集團(tuán)整體體系。作為一汽-大眾的掌舵者，陳彬的節(jié)奏感體現(xiàn)在對長期主義與系統(tǒng)能力的堅(jiān)定投入上。

“一汽奧迪A5L領(lǐng)航版是見證者。”在一汽-大眾3000萬輛下線現(xiàn)場，陳彬如是說。這既是對一款戰(zhàn)略產(chǎn)品市場地位的肯定，更是對一場靜水深流的體系變革所取得成效的確認(rèn)。

在陳彬奠定的戰(zhàn)略框架下，2025年成為一汽-大眾深化轉(zhuǎn)型、夯實(shí)基礎(chǔ)的關(guān)鍵一年，研發(fā)與全域布局均呈現(xiàn)出體系化突破態(tài)勢。2025年一汽-大眾體系的整體轉(zhuǎn)型體現(xiàn)出一種節(jié)奏感：不過分追求短期爆發(fā)力，而是構(gòu)建能夠長期適應(yīng)變化的基礎(chǔ)能力。一汽奧迪正是領(lǐng)峰者。

郭永鋒的“快”與陳彬的“穩(wěn)”，構(gòu)成了一汽奧迪2025年成功的雙引擎。郭永鋒在前線的“快”，體現(xiàn)在對市場的敏銳反應(yīng)、戰(zhàn)術(shù)的密集落地與數(shù)字化經(jīng)驗(yàn)的快速遷移。而他的“快”，之所以能高效轉(zhuǎn)化為市場勝勢，其根本動(dòng)力和堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，正是來源于陳彬?yàn)檎麄€(gè)一汽-大眾集團(tuán)所構(gòu)筑的“穩(wěn)”——一套著眼于長期主義、強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)協(xié)同。

一汽奧迪銷售有限責(zé)任公司執(zhí)行副總經(jīng)理郭永鋒

站在2026年的新起點(diǎn)上，陳彬打好戰(zhàn)略基礎(chǔ)后，董修惠接替陳彬出任一汽-大眾黨委書記兼總經(jīng)理。這標(biāo)志著這家中國汽車工業(yè)的旗艦企業(yè)正式進(jìn)入“市場攻堅(jiān)期”。這不僅是領(lǐng)導(dǎo)者的交接，更象征著從戰(zhàn)略布局轉(zhuǎn)向戰(zhàn)役執(zhí)行、從體系構(gòu)建轉(zhuǎn)向增長兌現(xiàn)的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折。

董修惠的接任恰逢其時(shí)。這位在一汽體系內(nèi)深耕多年的資深管理者，曾在多個(gè)核心崗位上展現(xiàn)出卓越的市場洞察力和戰(zhàn)略執(zhí)行能力。作為執(zhí)掌過一汽豐田、一汽-大眾銷售公司的實(shí)戰(zhàn)派，他不僅擁有豐富的銷售體系管理經(jīng)驗(yàn)，更擅長將宏觀戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的市場突破。

一汽-大眾黨委書記兼總經(jīng)理董修惠

當(dāng)董修惠與郭永鋒在新的起點(diǎn)上攜手并進(jìn)，面向未來，一汽奧迪的戰(zhàn)略棋局已清晰展開。這盤棋的精妙之處在于，它摒棄了非此即彼的二元選擇，而是以更加從容和智慧的“雙線并行”策略，構(gòu)建起面向多元未來的立體化產(chǎn)品矩陣。產(chǎn)品上，它沒有二選一，而是“兩條腿走路”：經(jīng)典的A6L會全新?lián)Q代，同時(shí)也會有純電版的A6L e-tron；還會引入更個(gè)性、更運(yùn)動(dòng)的車型，滿足多樣化的需求。

在智能化這條主線上，它會繼續(xù)深化和華為這樣的中國科技企業(yè)合作，把“德國制造”的精密和“中國智慧”的敏捷更深度地融合。

更深的根基，是奧迪在中國38年的積累。

從最早引入豪華車概念，到第一款為中國加長的A6，它一路參與并見證了中國汽車市場的成長。很快，奧迪將迎來它在中國的第1000萬個(gè)用戶，成為第一個(gè)達(dá)到這個(gè)里程碑的合資豪華品牌。

這1000萬不只是個(gè)數(shù)字，這個(gè)數(shù)字背后是超過三代中國消費(fèi)者對奧迪品質(zhì)、服務(wù)、品牌價(jià)值的持續(xù)認(rèn)可它代表著深厚的市場信任和口碑。在行業(yè)劇烈轉(zhuǎn)型的當(dāng)下，這份信任是奧迪最寶貴的“緩沖墊”和“資源庫”。

侃車說：

奧迪2025年的回歸，不是一個(gè)意外，也不是簡單的“老品牌回春”。它更像是在行業(yè)普遍焦慮該“向左走”還是“向右走”的時(shí)候，用一套組合拳給出了自己的答案：不拋棄過去最擅長的，但給它們注入全新的靈魂；不盲目跟風(fēng)，但以最開放的心態(tài)擁抱最前沿的科技；同時(shí)，狠下心改造內(nèi)部體系，讓自己能更快地響應(yīng)變化。它證明了，在變革的時(shí)代，成功的路不止一條，真正的破局者，需要有那種擁抱未來卻不忘根本的平衡智慧。

這是屬于長期主義者的時(shí)代，是體系競爭者的時(shí)代，是生態(tài)構(gòu)建者的時(shí)代。而一汽奧迪，已經(jīng)在這條路上邁出了堅(jiān)實(shí)而有力的一步。在陳彬打下堅(jiān)實(shí)基底后，董修惠與郭永鋒將會把陳彬時(shí)代構(gòu)建的體系能力轉(zhuǎn)化為市場競爭優(yōu)勢，在傳承中創(chuàng)新，在變革中堅(jiān)守，在協(xié)同中突破。

一汽奧迪的下一步會怎樣，牽引著整個(gè)豪華車市場的目光。但至少現(xiàn)在，它用自己的成績單說明了一件事：當(dāng)潮水洶涌時(shí)，能穩(wěn)住船舵、看清方向的船長，依然能帶領(lǐng)大船駛向新的航道