年收入7.7億美元，他們說成長大于成功｜看不見的新大陸

內容來源 ： 2025年12月28日，筆記俠在海南自貿港陵水舉辦的《看不見的新大陸：第五代企業家逆風進化——柯洲和他的創業者朋友年度演講》。 分享嘉賓：柯洲，筆記俠創始人，第五代企業家倡導者 責編 | 柒 排版 | 日月 第 9379 篇深度好文：5189 字 | 12 分鐘閱讀

《看不見的新大陸》系列

家紡行業：尚佰環球

筆記君說：

柯洲第四次年度演講，今年聚焦《看不見的新大陸——第五代企業家逆風進化》，識別全球化、AI 化、新興產業化、IP化、品質化這些核心信號，通過第五代企業家的攀登故事，陪大家在不確定里認準山頂、擁抱大霧，找到未來5年的決策底牌。

240萬人觀看12月28日年度演講直播之余，我們從1月1日通過筆記俠公眾號持續更新《看不見的新大陸》第五代企業家案例，歡迎關注。（）和其他案例

我想說的第7個行業，是紡織行業。在這里看見了新大陸的，是尚佰環球，是為歐美消費者從大學生、中產家庭主婦、中老年人做好每一張床，布置好每一間房，陪伴每一段人生，覆蓋每一個季節。

2025年，尚佰環球海外收入規模7.7億美元，行業第一，大幅領先，緊隨其后的品牌在兩三億美元，大部分企業在一億美元左右。

尚佰環球總經理朱興建看到的“新大陸”，是用全球化的資源創造一個國際化的品牌。

根據國家相關部門的數據統計，中國有100多種產品產量全球第一：家電、新能源汽車、玩具、服裝、家紡、家居等等。

雖然家紡也在其中，但在海外市場，從床單到毯子，門檻低到隨便一個工廠就能織，競爭要么是白牌賣家拼價格，要么是中國工廠給沃爾瑪、Target貼牌，賺點辛苦的加工費。很少有人想“做中國自己的國際品牌”，因為“門檻太高”、“歐美不認”。

這就是家紡行業的“舊大陸”：擁擠、廉價，中國供應鏈再強，也只是“世界工廠的螺絲釘”。

但尚佰環球朱興建偏不這么走，我們看看他的一路是怎么走來的。

2002年剛開始到工廠工作時，他就借著中國加入WTO的契機，不用經過中間商，直接面向海外所有客戶，將產品直接賣給沃爾瑪、Target等零售商。這種通路在價值上離客戶更近，也能賺更多錢。

后來有一段時間，他管毛毯工廠，他當時沒有繼續深耕歐美市場。為什么呢？因為之前他在歐美市場見識了別人如何做品牌，他認為當時他們在歐美做品牌的條件還不成熟。

在哪里有做品牌的可能性？他選擇了中東和北非市場。于是，當時在管理工廠的時候有一個非常重要的指標，即工廠自有品牌的出口占比。

在中東的終端市場去看，他看到自己設計的毛毯品牌有很高的曝光度，雖然那些終端市場在大家眼中或許并不高級，簡陋得像中國八九十年代的鄉鎮市場一樣雜亂無比，但是卻比貼別人的牌子更讓他激動：“那是我的設計、我的花型，是中國的品牌，而不是‘中國制造’的貼牌。”這個過程一直從2008年持續到2015年。

2015年，他們把中國工廠搬到埃及，并借著當時興起的跨境電商的東風重返歐美市場。當時的跨境電商，有兩個流派，一個是風頭正勁、直接復制熱銷產品、無需設計或備貨、流量打法的“鋪貨流派”，門檻低、啟動快、靈活性強，快速獲取規模和利潤；一個是“品牌流派”，專注于特定品類或領域，基于市場需求進行創新，并增強供應鏈韌性。

朱興建的目標從一開始就很清楚：“做品牌。”2015-2018年，鋪貨流派規模比品牌流派大得多，有人勸他“先鋪貨賺快錢，再做品牌”，他沒聽。

這種對品牌的執念，來自他對行業的透徹理解：紡織品行業產品門檻相對較低，沒有很強的科技和研發壁壘，唯一可能讓企業實現可持續發展的，只有做品牌；“賺快錢”鋪貨流派靠流量，起得快，走不遠，到了今天，前幾強都幾乎消失，因為“沒有品牌，用戶記不住你，平臺規則一變就死”。

朱興建和我說，從他和團隊的內心里，如果能夠打造出一個真正在全世界立得住的品牌，真正為全球顧客創造價值，他們會感到真正的自豪和驕傲。

那就干吧。從此一門心思就朝這個方向。從2015年至今，一直如此。始終沒有放棄，不因為短期利益動搖過設定的愿景。

后來公司做到4、5億規模的時候，行業里有人感受到了威脅，想收購他們，他們也拒絕了。他們要的不是“賣公司賺錢”，而是“讓中國品牌被全球記住”。

做品牌是一個漫長的過程，要允許自己從不完美到完美的過程，允許自己逐步學習成長的過程，允許自己不斷踩坑、填坑的學習過程。

很多中國品牌，無論是服裝還是紡織領域，實際上很難走出國門，即便走出去了，目標客戶也只是當地華人。而尚佰環球從一開始就沒有布局中國市場，專注于美國、歐洲、中東、非洲等海外本土市場。

越來越多來自消費者的正向和負向的反饋，讓朱興建對品牌這件事更加堅定。他和我分享了一條用戶留言，來自于他們推出的一款擁抱型的穿戴毯，一位顧客說：“我特別喜歡這個品牌，它帶給我特別的感動。我本人是一名卡車司機，女友給我買了這款擁抱毯。收到毯子時，她卻因疫情離世了。我覺得這是她通過這個產品給我的擁抱。”

做品牌，就不能把用戶當“下單機器”。他會經常去看差評，也就是顧客對他們產品或品牌提出的建議和意見。他更珍視這些差評。因為在成年人的世界里，如果我不認可你、不喜歡你，大可以彼此笑笑后默默走開，不再交集。

但這個時候愿意給你差評，無論是提升質量、功能還是體驗，是給你機會變得更好。

當國際化品牌的思路確定之后，朱興建是怎么找到增長路徑的？

曾經有一個人說了一句話，對他啟發很大：“這個行業從來沒有有過好過的時候，但也沒有讓很多人真正陷入困境過。”

家紡產品介于耐用消費品和快消品之間，發展態勢較為平穩。

他們選擇的是歐美日本等發達國家市場，以美國市場為例，整體體量的年增長率大概在1%到12%之間。即便在2008年金融危機時，其下滑幅度也僅兩三個百分點。它不會出現大幅下滑，也不會出現爆發式增長。

可以看到，除了和人口數量的變化有較大關系，這個已經存在了兩千年的市場，其行業的大盤不同于如今的AI領域，不會因為一款全新產品的出現就開辟出一個全新的增量市場。于是，他們一直都在尋找結構性的增長機會。

在這樣的思路下，除了10年前抓住了歐美電商線上化的渠道結構性機會，朱興建帶著團隊堅持做3件“笨事”。

1.產品創新：場景比產品更重要，不做“萬能款”，只做“場景款”

別人做家紡是“一條床單賣遍全球”，朱興建和他的團隊卻盯著“別人看不見的小場景”：

他們做日本市場的時候，發現日本夏天有“涼感床品市場”，比如空調被、涼感床單等，但歐美沒有，他們就在美國推出涼感床上用品：“夏天不用把空調開太低，一條涼感床單就夠了，用戶省電費，他們也多了個差異化產品。”

觀察到美國媽媽早上要送孩子去學校，她們不是像中國家長直接開車送孩子到學校，而是從家里走到校車停靠點，這個時候媽媽沒必要穿得很正式，因為送完孩子后她回家依舊是居家狀態。

但是穿著居家服，外面冷，又要披毯子，所以朱興建團隊就做了“穿戴毯”——既是能出門的外套，又是能在家裹的毯子，后來還被用戶帶去露天體育場看球賽，穿戴毯往身上一裹，活動起來也很舒服，成了“場景爆款”。

其實，穿戴毯在中國過去就有，但他們對它的使用場景進行了精準洞察，逐步挖掘出送小孩去上課、觀看體育賽事等場景都適合使用穿戴毯。

他們挖掘到什么程度？他們還發現，有些顧客會將他們的毯子用于一些私密場所。原本設計的毯子并沒有針對這類場景，但顧客識別出了這樣的場合和場景，于是，今年團隊成員制作了一款很有意思的“情趣毯子”，對毯子進行了改進，比如做成防水的，并且在顏色、紋樣的選擇上更貼合這類場景。

連飛機場景，他們都開拓了。坐飛機時，頭等艙會提供毯子、枕頭、眼罩等物品，但經濟艙沒有，他們發現很多經濟艙旅客會從家里帶毯子上飛機，但這些毯子不好收納，使用起來也不方便。

他們的一位小產品經理對此進行研究，推出了一款專門為旅行設計的產品。雖然經濟艙旅客支付的費用相對較低，但朱興建希望旅客在經濟艙也能享受到和商務艙類似的舒適體驗。

你看，這個團隊會針對不同的細分場景和人群開發產品，產品一旦推出，往往具備很高的增長潛力。

他們連寵物狗窩都做得不一樣：別人只考慮“狗舒服”，他們卻發現“買狗窩的是主人”，一個寵物狗窩，如何體現寵物主人的品位？

于是，他們推出了新品牌，專門為Z世代的年輕群體打造色彩豐富、非常可愛的狗窩。

這是一個很細微的市場細分。很多年輕顧客會和自己的狗一起睡，他們更愿意為狗狗的睡眠支付更高的價格，購買更好的產品。這是對場景和人群細分的獨特洞察。

朱興建做產品的邏輯很實在：“做產品就是要考慮人的需求。我自己就是普通家紡產品的消費者，我老婆、我兒子也是。”

另一方面，他也會閱讀大量顧客的評價。如今產品評價已實現數字化和智能化，閱讀評價變得快速高效，能從中洞察出顧客真正的爽點，以及尚未被滿足的需求。

當看到差評時，他們不會將個別案例視為普遍問題來處理。我們會花大量時間去深入研究和分析這些情況。因而，許多產品看似普通，實則背后經歷了數次，甚至數十次的更新迭代。這是一種非常樸實、近乎苦行僧式的產品做法。日復一日地堅持去做。

2.供應鏈布局：從“中國造”到“全球造”

2015年，朱興建把工廠搬到埃及時，很多人不理解：“中國供應鏈這么強，干嘛去埃及？”朱興建卻有自己的盤算：“做國際品牌，不能只靠中國供應鏈，要‘哪里造更合適，就去哪里造’。”

現在尚佰的供應鏈早已不是“中國單一產地”：埃及的工廠服務美國、歐洲和非洲市場，巴基斯坦的工廠做性價比高的基礎款，中國工廠做中高端設計款，甚至美國的設計團隊會直接參與產品開發、“以前是‘中國的產品賣給全球’，現在是‘全球的資源服務全球’，比如美國設計的花型，可能在埃及生產，賣給歐洲的用戶，這才是真正的全球化。”

今年，朱興建看到了一個新的結構性機會，提出“Global To Global”的概念，這包括兩個方面：

一方面在消費國，產品可能是來自國際化的，但內容和溝通要實現本土化；

另一方面從原產地角度看，產品理念可能來自中國，設計可能源自美國，生產可能在中國巴基斯坦、印度、埃及等地。接下來要在埃及、土耳其、印度等供應鏈較強的地區開展業務，當地國生產的產品，在當地銷售。

“國際化品牌”的第一步是從中國走向美國等發達國家，第二步是希望實現“Global To Global”，來自全球，服務全球，核心支撐點是以品牌的形式與全球所有客戶見面。

3.組織文化：韌性，比聰明更重要；成長，比成功更重要

朱興建說自己是“普通的選手”，沒什么天賦，沒什么聰明的方法論，靠的是“韌性”：“聰明的團隊可能5年、10年就做成品牌，我用15年、20年甚至更長的時間也沒關系。只要方向對，慢一點也能走到終點。”在大方向上，他們沒有折騰，但是小的折騰，他們沒有停過。

他不搞“翻天覆地的改革”：“錯了就復盤，改了就好；如果哪個品類不適合做，那就放棄，如果能做，就找出錯誤并加以改正；人不對就好聚好散，不折騰。做國際化品牌的初心就像一座山一樣堅定，慢慢來，總能挖透，品牌不是一天做成的，是靠無數個‘用戶覺得好’的細節堆出來的。”

今天的他，更強調內驅，近幾年，他每年過生日時都會給自己寫一封信，最重要的一個關鍵詞就是“活好你自己”，為自己更好地活著，實際上就是追尋內心。

他現在很反感使用“成功”這個詞，所以在公司的所有文件里，都看不到“成功”二字，他一直用“成長”。

過去他是個追求快速的人，現在他讓自己慢下來，從長遠來看，對公司是更有價值的。以前他上各種商學院，現在，他在筆記俠PPE書院學習。

AI時代的管理學，正在浮現。未來決定現在，未來將發生什么，決定現在要做什么。未來包括了：政治、經濟、AI技術、哲學。

正是在這個時代背景下，筆記俠建立了中國首個面向企業家的PPE（政治、經濟、哲學）書院。宗旨是讓大家回到決策的源頭，重構我們的底層認知邏輯，擁有未來5年的決策底牌。

今天，很多優秀的AI、全球化等創業者，都來上筆記俠PPE（政經哲）書院。未來，讓我們一起做保持清醒和篤定的決策者。

希望你是帶領企業走在行業前沿的創始人、CEO，或是核心決策者；

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