回望2025：員工眼里的新能源車企

2025年的新能源車市場，熱鬧非凡，驚心動魄，廝殺激烈，滲透率狂飆。

有的車企從銷量耀眼到遇到坎坷，有的車企從低迷到走出ICU。有的刮骨療毒，有的架構(gòu)調(diào)整，有的依附強(qiáng)者，有的尋求盈利，有的謀求復(fù)活。

超角度從脈脈找了些內(nèi)部員工熱帖，看看在新能源車企員工眼里，車企們的運(yùn)營、戰(zhàn)略、產(chǎn)品、文化等，是什么樣？應(yīng)該是什么樣？癥結(jié)在哪里？

理想

員工1：第一次發(fā)帖，看了班車最新調(diào)整內(nèi)容，免費(fèi)改收費(fèi)，綠色出行，在公司戰(zhàn)略產(chǎn)品I8發(fā)布前一天發(fā)布班車收費(fèi)的政策，實(shí)屬不合時宜。現(xiàn)在外部形勢嚴(yán)峻，問界新款各車型對L系列影響很大，小米的類似L系列增程車馬上也來，我司最需要的就是人員備戰(zhàn)啊，而備戰(zhàn)最重要的是穩(wěn)定軍心，搞好內(nèi)部團(tuán)結(jié)。這是員工關(guān)懷的事，是企業(yè)文化的事，是組織發(fā)展的事，是公司戰(zhàn)略的事。

員工2：銷服組織是該好好把病治一治了，否則未來哪怕產(chǎn)品力再強(qiáng)也是曇花一現(xiàn)，會很快湮沒在無休止的內(nèi)耗中，客戶滿意度、產(chǎn)品價值傳遞這些更是隨風(fēng)飄搖的無根之草。

當(dāng)前銷服一線最大的問題，就是返傭治理。

現(xiàn)在銷服重拾了價值觀點(diǎn)贊卡、也發(fā)布了《銷售信條》，看似有了極大決心，但并沒有直搗病灶的動作。

員工3：研發(fā)能力建設(shè)不存在銀彈。以IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)Integrated Product Development）為例，除華為等少數(shù)企業(yè)外，在軟件行業(yè)，其改革收效甚微。IPD是矩陣型組織跨部門合作的產(chǎn)物，用于大型產(chǎn)品全流程管理。而企業(yè)內(nèi)部軟件開發(fā)部是康威定律（產(chǎn)品必然是其人員組織溝通結(jié)構(gòu)的縮影）的應(yīng)用，各部獨(dú)立負(fù)責(zé)自身產(chǎn)品全流程，兩者本質(zhì)上毫不相干。

有技術(shù)背景就夠了嗎?并非如此。康威定律成了制約，部分企業(yè)開發(fā)與運(yùn)營團(tuán)隊(duì)割裂，因功勞分工不均產(chǎn)生矛盾。

員工4：海山老師，您好!我們是一群扎根在一線的基層員工，懷揣著對公司最樸素的歸屬感與期盼，想向您真誠地表達(dá)我們的心聲。

曾幾何時，"充電免費(fèi)、吃飯免費(fèi)(25以內(nèi)免費(fèi)，超出自費(fèi))、班車免費(fèi)"這三項(xiàng)福利,不僅切實(shí)減輕了我們的生活壓力，更讓我們在日常點(diǎn)滴中感受到了家一般的溫暖與關(guān)懷，成為了我們口中引以為傲的"公司溫度"。這份實(shí)實(shí)在在的獲得感，是大家凝心聚力、甘于奉獻(xiàn)的重要動力之一。

因此，我們懇切地呼吁，能否考慮恢復(fù)這三項(xiàng)基礎(chǔ)福利?它們所承載的，遠(yuǎn)不止于經(jīng)濟(jì)上的補(bǔ)貼，更是公司對我們員工辛勤付出的一種珍視與尊重。同時，除了恢復(fù)原有福利，我們也大膽設(shè)想，一些新的福利舉措將能更好地激發(fā)我們的工作熱情與創(chuàng)造力。

員工5：i8失敗的根源，在于我們沒能提供出超越用戶需求的產(chǎn)品。

跟做正確的事一樣，超越用戶需求，以前也是我們價值觀的一部分，短短三年的時間，我們在學(xué)別人，也有不少人在學(xué)我們，最后的結(jié)果，學(xué)我們的人普遍在變好，而我們自己卻迷失了自我。

三年前理想L9上市，我們?nèi)禈?biāo)配的冷暖冰箱、大彩電、座椅按摩，高清HUD、空氣懸架...那個時候用戶對這些普遍都是陌生的，那個時候的L9的產(chǎn)品力是真正超越了用戶需求，順理成章的開啟了冰箱彩電大沙發(fā)時代是最自然的事。

用戶的需求是不斷增長的，當(dāng)下i8有什么是超越用戶需求的嗎?隔音比L系列更好一些?800V平臺架構(gòu)？5C快充？雙腔空懸？VLA期貨？...i8是輛好車，自身的配置和產(chǎn)品力，說能滿足當(dāng)下用戶的需求完全沒有問題，但是說超越用戶的需求，真的很難。不得不說在組織架構(gòu)調(diào)整方面，我們最近幾年是大刀闊斧，但在產(chǎn)品研發(fā)上，我們顯得畏手畏腳。

奇瑞

員工1：很想在奇瑞工作下去，也真的想為奇瑞發(fā)展貢獻(xiàn)自己的一份力量，但是我改變不了企業(yè)引以為豪的"小草房"文化，我承認(rèn)這個文化可能一開始是積極的，正向的，但是隨著公司做大做強(qiáng)，企業(yè)文化也需要煥然一新

作為校招生，我接受過這個文化，但是我并沒有看到高管在真正落實(shí)這個文化，人情世故，形式主義慢慢把小草房文化刻板變成加班文化。我也愿意為了公司的事業(yè)加班，哪怕是加班到凌晨也在所不惜，但是奇瑞的加班并不是為了公司發(fā)展更好加班，而是為了加班而加班，一個ppt改了幾十次，然后最后不了了之，一個ppt經(jīng)過不同的領(lǐng)導(dǎo)有不同的觀點(diǎn)我真的累了，工作日基本上每天加班3小時起步，周六工作6小時起步，勞動節(jié)和國慶節(jié)可能還沒休息，加班費(fèi)沒有，調(diào)休不讓用也用不掉如果我改變不了現(xiàn)狀，我就只能改變我自己了!

比亞迪

員工1：今天沒有情緒，講個小故事，如有雷同，純屬巧合，請勿對號入座。24年春天，我拔完阻生齒，藥物褪去后，開始不停流血和血塊，持續(xù)了18小時，只好給靈動島請假看醫(yī)生，再檢查凝血，回來給靈動島講我凝血功能現(xiàn)在很不好。兩個月后，靈動島非要我去支援，一次次施壓xxx，最后到了工段長那里，他先要求我干重活，我表示干不了，他又是一頓威脅...

員工2：《論現(xiàn)階段比亞迪存在的b格問題》員工篇

員工薪資低，身份模糊。其實(shí)迪子平均薪資也屬于中等偏上了，還有很多高薪選手，但是薪資信息非常閉塞。

問題現(xiàn)狀:

比如路人一聽說是在華為，騰訊，字節(jié)等上班，第一反應(yīng)就是工資高待遇好，反觀比亞迪，你打個車，師傅會問你是在比亞迪上班嗎，一個月有6千沒，上幾休幾，上不上夜班，最后來一句我之前也在這里干過。

建議解決方案

a:工廠和研發(fā)分開，工廠可以用新命名，迪迪科技，王迪科技等等都行

b:不要宣傳工程師多，越多越廉價，要少而優(yōu)，要宣傳給員工花錢培訓(xùn)，員工能力提高，待遇提高，工作效率提升，優(yōu)化的重點(diǎn)是能力提升。

員工b格提升會帶來哪些好處

a:更多有志之士來投奔迪子，員工質(zhì)量得到提升，公司發(fā)展更好，品牌形象提高

b:供應(yīng)商更加尊重迪子員工，服務(wù)更加周到，客戶更加尊重迪子員工，懂得換位思考，談及比亞迪員工都豎大拇指，品牌形象提升

員工3：比亞迪留不住應(yīng)屆生

1.工作強(qiáng)度遠(yuǎn)超應(yīng)屆生預(yù)期。

2.職業(yè)發(fā)展路徑模糊且受學(xué)歷限制。

3.薪資漲幅低難以匹配付出。

4.管理模式與激勵機(jī)制存在短板。

蔚來

員工1：咱們搞換電已經(jīng)有好幾年了，一直有個問題想問，不知道有了解實(shí)際情況的沒。問題：

我們最大的優(yōu)勢是換電，但是換電的池子里的電池包隨著時間的延長，很多電池壽命都比較接近下限了，如果以一個換電溢價買了車子，然后把新電池?fù)Q到了這個池子里，然后平時換的電池包基本都是用了幾年不等的，相當(dāng)于買的新車，但天天使用的是舊電池包，電池?fù)p耗增加導(dǎo)致電耗也比宣傳的高不少。

而且隨著換電時間越長，舊電池的比例還在增加，新購用戶的新電池反而變成了這個池子里的新鮮血液，相當(dāng)于新用戶花錢給新池子注血，加上換電后基本都是用了一段時間的電池，如果這樣，那是不是應(yīng)該按舊電池的折損價給新車子算價格才對，因?yàn)榇蟪刈永锏男屡f電池肯定有個新舊折損度，但是實(shí)際情況是我們的子反而比外面貴了很多。

如果說因?yàn)閾Q電的便利和投入導(dǎo)致單車成本增加，也就是說換電站要達(dá)到很高的日均換電次數(shù)才能盈利，那這個銷量或者市場存量下，咱們車子價格是永遠(yuǎn)下不來的，那就真的進(jìn)入到死胡同了：

換電站運(yùn)營成本高導(dǎo)致單車價格下不來，單車價格高導(dǎo)致銷量上不去，銷量上不去導(dǎo)致?lián)Q電站持續(xù)虧本。是繼續(xù)單車高溢價讓用戶買單換電高成本，還是單車子就單車子價，去和市場對手競爭?

點(diǎn)評：來自戰(zhàn)壕深處的診斷

從帖子來看，理想員工，無論是前端銷售還是技術(shù)人員，都同李想一樣，也有對組織的思考。i8的市場遇冷，員工直指其核心問題 —— 產(chǎn)品失去了顛覆性優(yōu)勢。員工的期盼很明確，產(chǎn)品端需重拾 “超越用戶需求” 的初心，組織端需打破溝通壁壘，福利政策需回歸對員工的珍視與尊重。

奇瑞因?yàn)榧影鄦栴}，上了很多次熱搜。“小草房” 文化倡導(dǎo)的艱苦奮斗，不能被異化為忽視效率的無效內(nèi)耗。需要通過合理的激勵機(jī)制與人性化管理留住核心人才。

作為2025年全球新能源車銷量冠軍，比亞迪在規(guī)模擴(kuò)張中，員工價值感還需同步提升，有“身份模糊” 帶來的品牌認(rèn)知困境。員工也提了不錯的建議。

蔚來引以為傲的換電模式，在員工眼中有不同看法。當(dāng)快充技術(shù)普及、電池成本下降時，重資產(chǎn)投入的換電網(wǎng)絡(luò)，其獨(dú)特價值是否足以讓用戶持續(xù)支付溢價？最重要的是蔚來能不能在Q4實(shí)現(xiàn)盈利。

2025年新能源車企的員工聲音，勾勒出行業(yè)狂飆背后的四大核心癥結(jié)：一是產(chǎn)品邏輯偏離用戶價值，部分企業(yè)從 “超越需求” 陷入 “對標(biāo)抄襲”，失去創(chuàng)新內(nèi)核；二是組織管理滯后于規(guī)模擴(kuò)張，職能壁壘、形式主義、粗暴管理等問題制約效率；三是企業(yè)文化與員工訴求脫節(jié)，福利縮水、人文關(guān)懷缺失導(dǎo)致軍心浮動；四是商業(yè)模式可持續(xù)性不足，重資產(chǎn)投入與市場需求不匹配，陷入盈利困境。

破局的關(guān)鍵，恰恰藏在員工的訴求之中。產(chǎn)品端需回歸 “用戶導(dǎo)向”，重拾創(chuàng)新勇氣，以顛覆性體驗(yàn)打破同質(zhì)化競爭；組織端需打破部門壁壘，優(yōu)化管理流程，建立以 “價值創(chuàng)造” 為核心的考核機(jī)制；文化端需重塑 “員工關(guān)懷” 內(nèi)核，讓福利政策與管理行為體現(xiàn)對人的尊重，提升團(tuán)隊(duì)凝聚力；商業(yè)模式端需直面成本與效率的平衡，通過技術(shù)迭代、生態(tài)開放、機(jī)制創(chuàng)新破解盈利難題。

2025年的市場廝殺證明，新能源汽車行業(yè)已從野蠻生長進(jìn)入精耕細(xì)作的深水區(qū)。車企的競爭力不再單純依賴產(chǎn)品配置或技術(shù)噱頭，而是取決于產(chǎn)品、組織、文化、商業(yè)模式的協(xié)同升級。唯有傾聽員工聲音，解決基層痛點(diǎn)，才能在激烈競爭中凝聚起真正的核心競爭力，實(shí)現(xiàn)長久領(lǐng)跑的跨越。