簽約一家“賺5萬”，送修理廠5000份機油，車主終身免費換油...又一連鎖喊出“千城萬店”，靠譜嗎？

元旦剛過，許多汽修老板尚在為2026年制訂業務規劃，一份極具誘惑力的合作方案，開始在部分地區流傳。

一家名為“**研養車”的品牌，攜帶著“千城萬店”的宏大計劃推廣擴張。它向“區域服務商”承諾，無需承擔庫存，只要成功簽約一家修理廠，即可獲取50000元的服務費，這還不算產品等抽成收益。

面向修理廠，它在資料中喊出“100%盈利”口號，宣稱將每年為每家店精準引流3000名客戶，并提供5000份389元的免費全合成機油作為“資本支持”，標稱總價值近200萬元，銷售所得全歸門店，以實現“免費獲客”。

在行業普遍承壓、超兩成門店掙扎在虧損邊緣的當下，這些口號無疑激起波瀾。更引人注目的是它的名號，很容易讓人聯想到國內以汽車安全碰撞測試聞名、多家大型保司共同出資成立的“中保研汽車技術研究院”（CIRI）。

然而，該汽車服務品牌卻與CIRI沒有半點關系，無論是工商信息的查詢，還是CIRI的回應。這種“蹭名頭”的狀況，讓不少心動的從業者深感不安。

那么，這個激進豪邁的“**研養車”，究竟帶來了一套怎樣的商業劇本？那些誘人的承諾，是行業困境的破局良方，還是又一個需要仔細審視的商業“故事”？

01、藍圖背后，高昂的入門成本

“**研養車”的宏大藍圖，緊緊扣住兩個經過精密包裝的核心產品。

一是“發動機超長延保”。根據其招商資料，無論車型，只要車齡在10年或20萬公里以內，車主一次性支付3000元，即可獲得一份長達8年或20萬公里的發動機保修合同。

該服務被賦予了極具沖擊力的銷售話術：聲稱“賠付金額無上限”、“出險次數無上限”，所用配件標注為“原廠備件”，且此項權益可隨車過戶，以此作為提升二手車殘值的賣點。

二是“1999元會員終身機油免費”。車主支付1999元后，即可在該品牌全國的合作門店內，終身享受不限次數的指定全合成機油免費添加服務，每次到店僅需另行支付約85元的工時費及機油濾清器費用。

在宣傳中，它被描述為“讓客戶永遠留在您的門店”的鎖客利器，通過預收一筆看似不多的費用，試圖綁定車主未來數年甚至十余年的常規保養流量，并將其導入自身的服務體系。

為了將這兩款產品迅速鋪開，“**研養車”為區域服務商和合作修理廠，設置了一套利益驅動性極強合作框架。后兩者極其豐厚的收益，對應著不菲的入門代價。

區域服務商的收益主要來自開發市場的傭金，5萬/店的獎勵不再贅述。若其負責的門店成功銷售“發動機延保”產品，每單還可分得1000元的利潤。

表面看，這是一個“無需承擔庫存”的輕資產模式。然而，要獲得這一資格，服務商需先行向品牌方繳納一筆高達20萬元的“合同履約保證金”。這筆巨額的沉淀資金，成為服務商入局的第一道門檻和首要風險。

面對合作修理廠，“**研養車”開出的條件更為復雜。門店被承諾了豐厚的回報：不僅能獲得前述5000份免費機油作為啟動“彈藥”，銷售“終身機油”會員可獲近1000元分成，銷售每份延保更可直接落袋2500元。此外，門店還將成為延保服務的“指定維修單位”，宣稱每臺發動機維修利潤可達8000元以上。

但是，要接入這套“盈利系統”，修理廠需要付出的代價也相當明確：首先是每年10萬元的“品牌使用費”，其次是一筆1萬元的“履約保證金”。連同其他必要的裝修、設備投入，一家門店的啟動資金預估在50萬以上。其中，以年度為單位收取的巨額品牌費，構成了門店經營中一項剛性的固定成本。

通過這兩款核心產品與一套層級分銷體系，“中保研養車”編制了一套極其宏大的敘事。它試圖向行業描繪這樣一幅圖景：

品牌方通過產品創新和巨額投入解決流量與利潤問題，區域服務商通過人脈資源輕松賺取傭金，而修理廠只需支付一筆加盟費用，便能接入一個“穩賺不賠”的財富系統，最終實現“千城萬店”的布局。

這套敘事的精巧之處在于，它用未來豐厚的利潤分成作為誘餌，將區域服務商的開發熱情與修理廠的生存渴望，牢牢鎖定在自身設計的游戲規則之內。

然而，任何商業模式的可行性，終究要回到最基本的邏輯層面進行審視。當誘人的承諾與嚴苛的準入條件并存，當遠期的收益藍圖需要當期的大額現金來兌換時，一系列無法回避的疑問便隨之浮現。

02、承諾之下，模式深處的多重疑問

信息壁壘的消弭，使汽后人如今更加理性審慎：越是誘人的藍圖，越需要經得起商業本質與行業規律的審視。將“中保研養車”的模式置于放大鏡下，幾個根本性的疑問隨之浮現。

首先，是商業模式的可持續性之問：

“**研養車”的兩大支柱：“終身免費機油”與“超長全損延保”，都屬于長期、高頻、高風險的剛性承諾。機油是持續消耗品，8年延保期內發動機出現重大故障的概率雖難以精確計算，但一旦發生，單次維修成本就可能遠超3000元保費收入。

這種模式高度依賴于后續源源不斷的新增客戶保費，以支付前期客戶的權益兌現，屬于典型的“預付現金流”模式。當市場擴張速度放緩或賠付高峰來臨，其資金鏈將承受巨大壓力。有行業從業者一針見血地指出，“大家都聰明了，這套玩不轉了”。

其次，是承諾的可兌現性之問：

每年為每家店精準引流3000名客戶，是一個極其龐大的線下工程。在流量成本高企的今天，即便頭部連鎖也需投入巨資進行數字化營銷和本地化運營。這份承諾如何落地、成本由誰承擔、未達標的賠付是否真能執行，都存在模糊地帶。

更重要的是，行業的共識正在深化：對于陷入困境的門店，單純的導流如同輸血，能否存活關鍵在于自身的“造血”能力，即差異化的服務、專業的技術和精細化的運營管理。如果只給流量，而不幫助門店構建這些核心能力，那么流量帶來的可能只是曇花一現的喧囂。

再者，是品牌混淆與信任基礎之問：

“**研”三個字在汽車領域積累的公眾認知，主要源于其在車輛安全測試方面的權威性。養車品牌與之同名，不可避免地會引發聯想，甚至產生背書效應。

然而，兩者在業務實質上并無半點關聯。這種曖昧，雖能快速獲取關注，但也必將為品牌信任埋下隱患。一旦服務出現糾紛，對區域服務商和修理廠的傷害，會無限膨脹放大。

最后，是偏離行業核心價值的隱憂：

從“**研養車”公開的宣傳資料看，重點在于銷售激勵和流量灌注，對于現代汽服連鎖賴以生存的“系統、運營、培訓、標準化”等基礎服務體系，卻鮮有提及。

這意味著其模式可能更偏向于“產品分銷”與“流量中介”，而非致力于提升加盟商長期經營能力的“賦能型平臺”。

在車主日益精明、信息越發透明的“學霸型”車主時代，缺乏扎實內功的門店，僅靠價格和贈品，很難構建真正的競爭壁壘和客戶忠誠度。

汽車后市場是一片充滿機會的沃土，但也是一塊檢驗商業誠意的試金石。過去幾年里，那些試圖用簡單粗暴的金融杠桿或虛假承諾“催熟”市場的故事，結局往往并不美好。

事實上，站在當下，行業的生存環境正在發生深刻變化：

一面是“學霸型”車主崛起，他們善于利用網絡比價、研究技術方案，對維修的透明度和合理性要求極高，使得依靠信息差盈利的時代加速終結。

另一面是經營的全維度風險加劇，從客戶自帶配件引發的售后糾紛，到新能源維修的專業安全風險，再到火災等意外事故，無不考驗著經營者的專業能力和風險意識。

這些前車之鑒與當下現實共同指向一個結論：汽車后市場的競爭，歸根結底是“信任”與“專業”的競爭。它是一場關于技術、服務、管理和客戶關系的“長跑”，而非依賴資本輸血和概念炒作的“短途沖刺”。

毫無疑問的是，后市場從來不是投機者的樂園。能夠贏得未來的，必然是那些沉下心來，幫助門店提升技術實力、優化客戶體驗、實現健康盈利的賦能者。