數(shù)百萬(wàn)經(jīng)銷商，正在被二代“毀滅”？

隨著我國(guó)第一代民營(yíng)企業(yè)家群體步入退休年齡，一場(chǎng)“接班潮”正在全國(guó)百萬(wàn)家經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)中悄然上演。

有數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)“創(chuàng)一代”的平均年齡已超過(guò)55歲，其中食品飲料行業(yè)的經(jīng)銷商占比接近四成，成為這場(chǎng)代際交接的核心戰(zhàn)場(chǎng)。

然而，看似光鮮的“坐享其成、繼承家業(yè)”背后，是中國(guó)食品飲料行業(yè)數(shù)以百萬(wàn)計(jì)經(jīng)銷商二代的掙扎與困境，他們站在父輩打下的江山之上，卻未必心甘情愿地接過(guò)那根沉甸甸的接力棒。

對(duì)于經(jīng)銷商二代們來(lái)說(shuō)，“接班”兩個(gè)字，遠(yuǎn)比外界想象中要艱難的多。

經(jīng)銷商二代：

改革路上最大的絆腳石，是我爹

上世紀(jì)八九十年代，我國(guó)的消費(fèi)品市場(chǎng)剛剛起步，個(gè)體經(jīng)銷商如雨后春筍般涌現(xiàn)。尤其是上世紀(jì)九十年代至本世紀(jì)初，中國(guó)消費(fèi)品市場(chǎng)迎來(lái)爆發(fā)式增長(zhǎng)的黃金期，那時(shí)的生意很簡(jiǎn)單，一輛車、一摞貨、幾張熟面孔，就能撐起一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的半壁江山。

尤其是在食品飲料行業(yè)，流通渠道高度依賴“人情＋地推”的模式。誰(shuí)認(rèn)識(shí)超市老板，誰(shuí)跟批發(fā)市場(chǎng)管理員關(guān)系好，誰(shuí)就能拿到好位置、好價(jià)格、好回款。這種“三輪車經(jīng)濟(jì)”支撐了整整一代人的財(cái)富積累，也塑造了今天許多家族企業(yè)的基本盤。

可以說(shuō)，父輩的成功經(jīng)驗(yàn)往往建立在特定歷史條件之上。但如今時(shí)代變了，今天的消費(fèi)者不再只去樓下小賣部買醬油，他們的選擇早已延伸至電商平臺(tái)、社區(qū)團(tuán)購(gòu)、即時(shí)零售、直播帶貨等多個(gè)觸點(diǎn)。他們的購(gòu)買行為變得碎片化、個(gè)性化，這對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈提出了更高的響應(yīng)速度和精準(zhǔn)度要求。

在這樣的背景下，經(jīng)銷商的角色正在發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變，單純復(fù)制父輩的打法已難以為繼，過(guò)去他們是“搬運(yùn)工”，而現(xiàn)在，他們必須成為“服務(wù)商”。接班，不能再是簡(jiǎn)單地“照著做”，而必須升級(jí)為“改著做”。

其實(shí)對(duì)于經(jīng)銷商二代而言，這種認(rèn)知躍遷并不難。他們大多接受過(guò)高等教育，熟悉互聯(lián)網(wǎng)語(yǔ)言，習(xí)慣用數(shù)據(jù)做決策，接受新事物能力強(qiáng)，學(xué)習(xí)速度快，但難的點(diǎn)就在于，“血脈壓制”下的不得不從。

過(guò)去，父輩經(jīng)銷商們往往從最基層的批發(fā)、配送起家，形成了重經(jīng)驗(yàn)輕理論，重人情輕制度，重實(shí)操輕戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)模式。當(dāng)具有現(xiàn)代管理思維的二代們?cè)噲D引入數(shù)字化管理時(shí)往往會(huì)遭遇他們的質(zhì)疑：“我們這么多年都是這么做的，你一改豈不是全亂套了？”

鄭州的小劉總就面臨這樣的困境。他的父親從一輛三輪車起步，三十年摸爬滾打建立起覆蓋區(qū)域的調(diào)味品經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)小劉總建議引入倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)減少人工盤點(diǎn)時(shí)，父親的第一反應(yīng)是：“胡鬧！機(jī)器能有人可靠嗎？系統(tǒng)壞了怎么辦？你怎么知道它有沒(méi)有算錯(cuò)？你就是偷懶不想自己干?！?/p>

三輪車跑不出新市場(chǎng)

舊模式走不出新未來(lái)

“讓你敗掉還不如賣掉！”這句話猶如猶如一記重錘，狠狠砸在接班的倪總心上。

“幾乎沒(méi)有哪個(gè)接班的二代沒(méi)有被父輩罵過(guò)，單純的罵幾句還好，怕就怕他們強(qiáng)迫你按照他們的固化思維去運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)，我遇到的問(wèn)題中，大約一半以上都源于與父輩在經(jīng)營(yíng)理念上的分歧，真正由外部環(huán)境或其他因素導(dǎo)致的問(wèn)題，其實(shí)并不算特別多。”。

雖說(shuō)接班不易，但至少我們可以肯定并且欣喜的是，新一代接班人正試圖用專業(yè)化的方式重構(gòu)傳統(tǒng)經(jīng)銷模式。他們不再滿足于做一個(gè)“守成者”，而是希望成為“進(jìn)化者”。

只是，這條路注定不會(huì)平坦。很多二代在推進(jìn)改革時(shí)都會(huì)遇到阻力，比如來(lái)自老員工的習(xí)慣惰性，來(lái)自父輩對(duì)“老辦法”的執(zhí)著，甚至來(lái)自合作伙伴對(duì)新操作方式的不信任。

但正是在這種磨合與碰撞中，新的管理模式才得以逐步成型，面對(duì)交接過(guò)程中的摩擦?xí)r，一些聰明的二代并沒(méi)有全盤否定父輩的經(jīng)驗(yàn)，而是嘗試將其轉(zhuǎn)化成現(xiàn)代商業(yè)模式。

例如，有位江蘇的調(diào)味品經(jīng)銷商之子，將父親口中“哪個(gè)超市老板脾氣好、喜歡喝什么酒”的人際洞察，轉(zhuǎn)化為客戶畫像中的“采購(gòu)偏好”與“合作穩(wěn)定性評(píng)分”，并嵌入CRM系統(tǒng)中。這樣一來(lái)，既保留了過(guò)往建立的人情價(jià)值，又實(shí)現(xiàn)了可復(fù)制、高效率的管理機(jī)制。

更有意思的是，一些二代開始嘗試跳出單純的“代理思維”，轉(zhuǎn)而打造自有品牌或輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目。

比如一位接手酒水經(jīng)銷的90后，在原有渠道基礎(chǔ)上孵化了一個(gè)主打年輕人聚會(huì)場(chǎng)景的果酒品牌，借助父輩積累的夜店資源快速打開市場(chǎng)；另一位零食經(jīng)銷商女兒，則聯(lián)合本地網(wǎng)紅開發(fā)定制款休閑食品，通過(guò)直播帶貨反向供貨給傳統(tǒng)渠道。

這些嘗試雖然規(guī)模尚小，但卻釋放出一個(gè)重要信號(hào)：二代不再甘于做品牌的附庸，而是希望通過(guò)創(chuàng)新找到屬于自己的話語(yǔ)權(quán)。他們?cè)谟酶屿`活、敏捷的方式應(yīng)對(duì)市場(chǎng)不確定性，也在悄悄拓展著傳統(tǒng)經(jīng)銷商的角色價(jià)值。

接班的二代

只會(huì)“搞砸”父輩的江山？

納食發(fā)現(xiàn)，其實(shí)對(duì)于不少“二代”們來(lái)說(shuō)，盡管他們對(duì)父輩的經(jīng)銷商生意有一定的認(rèn)知，但真正愿意主動(dòng)接班的人少之又少，更多人將“接班人”視為一種責(zé)任而非選擇。

或許也正是有這樣一重原因，很多人在談?wù)摻?jīng)銷商二代接班時(shí)，總有一種擔(dān)憂與不信任：這些從小只會(huì)聽說(shuō)卻未必真正理解生意本質(zhì)的年輕人，真的能守住父輩們靠三輪車一點(diǎn)點(diǎn)跑出來(lái)的生意嗎？更進(jìn)一步地問(wèn)：他們會(huì)不會(huì)把父輩拼盡一生打下的江山，輕易“搞砸”？

這種疑慮并非空穴來(lái)風(fēng)。

麥肯錫《2024中國(guó)家族企業(yè)傳承報(bào)告》顯示：成功實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)過(guò)度的企業(yè)不足17%，超六成企業(yè)在交接后三年內(nèi)遭遇20%以上的業(yè)績(jī)下滑。

還有數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)家族企業(yè)平均壽命僅24年，其中高達(dá)60%的衰落源于交接班失敗。更令人心驚的是，二代接班后的3年內(nèi)，高管流失率超40%、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗率68%。

于是，“二代接班＝企業(yè)走下坡路”的言論越傳越離譜。尤其是一些媒體更是熱衷于報(bào)道那些揮霍家產(chǎn)、盲目擴(kuò)張、與老團(tuán)隊(duì)決裂的反面案例。行業(yè)圈子里也流傳著“一代創(chuàng)、二代守、三代敗”的論調(diào)。仿佛只要權(quán)力交到年輕人手上，企業(yè)就會(huì)自動(dòng)進(jìn)入衰退周期。

但如果我們仔細(xì)審視這些數(shù)據(jù)背后的邏輯，或許會(huì)發(fā)現(xiàn)事情的隱藏點(diǎn)。

最經(jīng)典的一個(gè)誤區(qū)就是，很多時(shí)候所謂的“業(yè)績(jī)下滑”，并不全都意味著“搞砸”。

一位接手飲料分銷的90后曾坦言：“我父親那會(huì)兒年銷售額看著不少，但應(yīng)收賬款壓了幾千多萬(wàn)，實(shí)際現(xiàn)金流緊張得連工資都要分批發(fā)。我接班第一年就把三個(gè)常年欠款的大客戶停了合作，當(dāng)年?duì)I業(yè)額掉了三成，但那一年公司的資金周轉(zhuǎn)反而最順暢。”

然而外界卻只看營(yíng)業(yè)數(shù)字，這種犧牲數(shù)字換質(zhì)量的決策，卻常被一些不明所以的人誤讀為經(jīng)營(yíng)不善。

二代能否“搞砸”江山，關(guān)鍵不在于他們是創(chuàng)一代的孩子，而在于企業(yè)是否為這場(chǎng)交接做好了制度性準(zhǔn)備。把所有責(zé)任歸咎于年輕一代，對(duì)他們來(lái)說(shuō)顯然并不公平。

如今，數(shù)百萬(wàn)經(jīng)銷商正站在代際交替的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，交接之路并不平坦，但正如一位二代所言：“父輩們當(dāng)年也是從零開始，他們面對(duì)的困難不會(huì)比我們少。不同的是，我們有他們的經(jīng)驗(yàn)作參考，也有他們不曾擁有的工具和機(jī)會(huì)。”