甜啦啦謝觀海：出海的關鍵不是規模，而是時間、人群與適配度 | Morketing靈眸大賞2025

12月3日-4日，第十屆靈眸大賞Morketing Summit·智啟，于中國上海舉辦。在第十屆靈眸大賞“新興市場”論壇上，甜啦啦海外事業部CEO謝觀海，就《甜啦啦 TIANLALA 海外市場 全路徑征途》這一主題進行了分享。

整理｜Rita

“出海并不是簡單地把國內成熟模型‘搬出去’，而是一次對市場容量、人群結構和系統能力的重新判斷”，甜啦啦海外事業部CEO謝觀海表示。

在出海前，甜啦啦對大量海外企業進入中國的案例進行了長期觀察與分析。通過對餐飲、零售等行業的先入者和成功者的路徑梳理，他們發現，時間節點、品牌心智和產品適配度往往比規模和曝光更能決定長期成敗。這些經驗也成為甜啦啦判斷海外市場、制定出海策略的重要參考。

正因為如此，他們選擇在國內業務成熟、門店與供應鏈體系穩固之后，再將出海落在東南亞，并將其視為驗證能力與調整策略的“第一步”，而非最終目標。

以下為演講實錄，Morketing編輯整理：

從麥當勞到山姆，甜啦啦的出海答案

無論是在出海之前，還是在做戰略的時候，大多數品牌都會先看市場、看行業、看趨勢，也會研究競對。所以，在我們出海之前的戰略分析報告里，不僅有我們自己和我們所在的行業，也包括和我們息息相關的餐飲行業、零售行業。

但在這個過程中，我們發現一個問題：關于海外市場的信息，在海外取得的成績，很難被真實地捕捉到。

反過來，作為中國市場的參與者，我們卻對大量海外企業進入中國的案例，進行了長期而系統的觀察。很多人的第一杯奶昔、第一根薯條，都來自肯德基、麥當勞或漢堡王。它們在中國的發展結果，已經非常清晰。

從全球來看，麥當勞無疑是餐飲零售領域的王者，是全球第一的餐飲連鎖品牌。但在中國市場，真正拉開差異的，并不是全球地位，而是兩個因素：進入時間，以及產品是否適配當地消費者的認知。

進入時間不同，會產生明顯的“先入為主”效應。而在餐飲行業，產品心智同樣關鍵。比如肯德基的雞肉漢堡、麥當勞的牛肉漢堡，這些認知一旦形成，就會長期影響品牌在當地的發展路徑。先入為主的時間軸和適配國情的產品軸，決定了它們在當地發展的路徑。

同樣的邏輯，也體現在零售行業。沃爾瑪、家樂福和樂購都先后來到中國，但今天仍在持續經營的，只有沃爾瑪。而在沃爾瑪體系內，沃爾瑪大賣場和山姆會員店幾乎同時進入中國，卻走出了完全不同的路徑。隨著大賣場業態不斷迭代調整，山姆反而在近幾年持續增長。

如果再把視角拉回到新零售和會員制零售，盒馬和開市客，它們最大的共同點是：人群相同，面對的都是中產消費者。它們在中國的表現，很大程度取決于客群變化，以及與客群的適配度。

硬折扣品牌的崛起路徑也高度相似。好特賣、嗨特購以及奧樂齊都是在市場競爭高度集中、價格敏感度上升之后，才迎來真正的增長窗口。奧樂齊在上海多年布局社區店，直到這一業態被市場需要，才集中釋放增長至上海以外地區。

正因為這些觀察，甜啦啦在出海之前系統梳理了大量海外企業進入中國，以及中國本土企業發展的案例，用來反向探索海外市場的可能路徑。最終我們發現，很多結論并不復雜，往往集中在幾個核心判斷上：是否先入為主、是否具備規模基礎、是否踩中行業發展趨勢，以及是否真正適配當地市場。

基于這些判斷，甜啦啦并沒有在品牌早期選擇出海，而是在發展到第八年時，才正式啟動海外布局。那一年我們在國內的門店規模已經接近6000家，用八年的時間完成了從區域連鎖到全國布局、從單店模型到產業供應鏈整合的過程。

出海團隊必須本地化，

營銷判斷必須來自本地

在出海路徑上，我們選擇東南亞作為第一站。

為什么是東南亞？一方面是距離近、人口基數大；另一方面，相比之下，北美、歐洲不僅距離更遠，在制度、人口規模以及適配人群上也存在明顯差異。但需要強調的是，第一站并不等于終局，也不代表未來所有市場的方向。

要理解出海決策，必須先回到茶飲這個品類本身的發展起點。我們可以把它簡單分為三個階段。

第一個階段，是從無到有。上世紀八十年代，臺灣春水堂推出第一杯珍珠奶茶，形成了現制現售茶飲這一行業形態。

第二個階段，是從有到多。品牌變多、口味變多、品類不斷擴展。

而今天，我們已經進入從多到精的階段。價格帶、產品定位和消費人群被進一步細分。

但如果從規模數據來看，中國真正具備連鎖化能力的茶飲品牌，其實并不多。超過 10 家門店的品牌，大約有2000多個；超過100家的，約500個；而門店數超過2000家的，只有二三十個。真正超過5000家門店的，不到10個。甜啦啦正是其中之一，屬于中國TOP10規模的品牌。

在這個階段，我們并不糾結于水果茶、鮮奶茶或珍珠奶茶的細分標簽，而是回到一個更本質的問題：未來，消費者真正需要的奶茶是什么？

從消費數據來看，76%以上的人群正在有意識地減少糖分攝入，超過50%的人開始增加蛋白質攝入，比如多喝牛奶、多吃雞蛋。這些變化，正在直接影響茶飲的產品邏輯。

再看原料端，茶飲基底最早是茶，后來是水果，近幾年又出現了酸奶，而水果本身還存在一個容易被忽視的問題——“應季”。在中國農業發展中，大棚讓我們可以吃到當季水果的口感。但大部分都知道：水果店里的水果，往往并不是當天采摘，甚至不是前一天采摘，而是經過了較長時間的運輸，才能來到你身邊的水果店。

回到茶飲本身，現制現售的復雜度，遠超外界想象。一杯茶背后，是茶、水果、小料比例的組合，是煮制、沖泡方式的選擇，也是半成品與現制之間的平衡，現制現售比大家想象中要復雜得多。

在海外深耕近兩年后，我們總結出一些非常值得討論的觀點：在海外，消費者對口味和口感的需求更加多元，更喜歡甜。50%以上的國家和地區，甜度比國內高出約30%，他們好像對甜的需求度會更高。

基于這些判斷，我們針對海外市場研發了更適配的鮮奶茶產品。坦白講，這些產品在海外的表現，明顯好于預期；但如果放在國內，銷量排名反而不會靠前。與此同時，在品牌聯名層面，我們也做過影視、IP 等多種聯名，但這些更多是階段性補充，真正能夠沉淀品牌心智的，始終還是產品本身。

最終我們回到一個結論：品牌能否走得遠，除了陪消費者一起走、做他們喜歡的事情，更重要的是，用一杯穩定、可持續的好茶，與消費者建立長期關系。

而“好茶”的背后，是智能化供應鏈能力，進銷存不過是它的基礎子類目。所謂的智能，從顧客那一杯的出餐時間就開始了。當你點一杯茶之前，會想有的地方要排很久隊，有的地方能快速拿到，有的地方出餐速度特別快。

這背后，除了店員制備產品時的工作熟練度，核心還和門店備貨與實時點單客戶的匹配度相關，更離不開店內動線的科學設計。貨存的到貨率、售罄率、缺貨率，又直接關聯著我們的供應鏈能力與倉儲容量。比如，應季水果上市后，消費者是否能在最短時間內喝到對應產品？這些體驗，并不是營銷決定的，而是系統能力決定的。除了供應鏈外，出海還需要關注三點：

首先，團隊必須本地化，營銷判斷必須來自本地。

很多市場判斷，如果不是當地人，很難洞察到。舉個例子：之前的“外賣大戰”，各種補貼輪番上陣。要是讓一位外國管理者來管我們的營銷，他肯定沒法洞察這些背后的信息。而我們不一樣，既是這三大平臺的C端消費者，又是業務的直接操盤者，對行業的敏銳度自然遠勝外國人。

其次，文化與法規差異，是出海繞不開的現實。我們曾在一個國家和當地六位管理層開會，六個人五種信仰，有天主教、有基督教......這讓我們非常清晰地意識到：不尊重文化，就無法真正合作。

然后，“與合作伙伴共贏”。合作伙伴就像相親，不會只看一個人，合作伙伴選你時，不會只盯著你這一個品牌；你選合作伙伴時，也不會只鎖定單一客戶。我們始終處在客戶的“審視聚焦”中，他們會用自己的標準衡量我們，而我們更希望，通過清晰的客戶畫像校準方向，和合作伙伴雙向奔赴、彼此適配，把共贏這件事做到極致。

總結來說，出海有六個風險需要關注，其中有三個是繞不開的關鍵門檻：一是標準化與本土化的平衡，到底該雙軌并行，還是全國統一，怎么確保貼合當地口感需求；二是供應鏈的跨國考驗，這不僅是對供應鏈能力的挑戰，還涉及法律法規等諸多突發狀況；三是文化差異的適配，我們是把茶飲產品升級為文化體驗，還是用世界能聽懂的語言講述中國茶飲故事。

最后，我想強調：世界是充滿未知的，在舊模式逐漸失效的當下，我們究竟是在重復價格戰、渠道戰，還是在尋找新的增長方式？這也是我們不斷思考的問題：出海，是主動選擇，還是被動遷徙？