直面質疑，沈劭劼首談卓馭成長之艱

9年的時間，足夠讓一個名字從“大疆車載”變成“卓馭”。

“卓馭最早源于大疆內部一個神秘項目，編號BR1609。這可能是大疆歷史上持續時間最長的預研項目。”12月30日，在卓馭品牌盛典2025上，CEO沈劭劼回顧來時路：從一個研發部門，到獨立運營、自負盈虧的智能駕駛方案提供商。

BR，意為基礎研究；1609，代表2016年的第九個預研項目，這是卓馭的由來。

轉眼9年過去。“我們搭建了團隊，厘清了商業模式，贏得了客戶，也將產品推向市場。”沈劭劼透露，卓馭目前已服務包括合資與自主品牌在內的9家主機廠、15個車型品牌，量產落地超50款車型，覆蓋從經濟車型到百萬豪車的多元市場，年出貨量達數十萬套。

卓馭CEO沈劭劼

卓馭的成長故事，恰如一場技術與商業的“行者”遠征。

如今邁入第十年，卓馭迎來新的故事：“構建空間智能移動基座，引領自主移動機器人時代”，正式將業務邊界拓展至重卡高速NOA、無人物流車等領域。

在重卡領域，卓馭已與徐工、陜汽、重汽三家企業合作，啟動高速NOA項目。首批車型計劃于2026年上半年量產，旨在緩解干線物流司機的駕駛疲勞，提升運輸安全與效率。

在無人物流領域，卓馭正與商用車頭部企業協作，從產品設計階段即參與定義，賦能礦山、港口等場景的智能化升級。該項目將于2026年1月正式對外發布。

沈劭劼強調，卓馭不做“人形機器人”，而是專注于“機器人的下半身”，即Mobility，賦予機器人移動的能力。

01

從“溫室研發”到背水一戰

“2024年9月27日，我們從大疆天空之城總部搬出，正式成為‘卓馭’”。沈劭劼回憶往昔，歷歷在目。

卓馭獨立第一步“缺錢”

他透露，與分拆同步推進的是卓馭的第一輪融資。分拆當天雖融資15億元，但實際到賬僅三分之一。“你能想象嗎？一個上千人的公司，真正開始獨立運營時，賬上資金不足5億，只夠維持幾個月。”然而，團隊并未察覺資金緊張，所有人正全力攻關另一個艱巨難題：技術瓶頸。

準確的說是：基于規則的城市領航做不出來了。

“我們當時寫規則寫到絕望，尤其是在決策規劃算法上。”沈劭劼坦言，每解決一個問題，就會冒出十個新問題。不同場景下的規則互相沖突，工程實現逐漸陷入“近乎悖論”的僵局。

如果說卓馭的技術底色更接近傳統機器人學派，堅信“物理世界應基于人為建模”，因而一度執著于規則系統；那么數據驅動的“端到端”方法，則代表一種徹底的思維轉變：不依賴人工建模，而是讓數據自己學習模型。

這是一個完全的認知轉變。

轉向談何容易。卓馭的選擇看似簡單：“打不過就加入。”

“但首先得承認打不過。”沈劭劼說，從2023年下半年起，團隊開始預研，或者說“科學地說服自己”規則路線已走不通，這個過程漫長而艱難。

在沈劭劼看來，卓馭最寶貴的特質是特別團結、特別能熬。搬離天空之城僅半個月，公司做出重大抉擇：背水一戰，全面轉向端到端，不再修補舊有的規則代碼，而是“刪庫重煉”，all in端到端。

風險隨之而來。最大的壓力在于模型尚未成熟，輸出結果不穩定，時而良好時而失常，導致前端交付團隊難以應對，甚至抱怨“交付的是什么東西”。沈劭劼形容那幾個月公司如同高壓鍋，不知何時能煉出可靠的模型。

在資金與技術挑戰之上，更深層的考驗來自團隊心態與公司治理的重構。卓馭從一個在溫室中成長的研發部門，轉變為必須自負盈虧、獨立決策，并在復雜的資本與產業生態中生存發展的市場主體，其間的挑戰可想而知。

卓馭戰略股東

既然如此艱難，為何還要堅持分拆、獨立承受壓力？

“有人說，分拆是因為大疆無法承受卓馭的虧損。”沈劭劼坦言，卓馭目前確實尚未實現經營正循環，這與行業內許多智能駕駛企業狀態相似。

但分拆的核心動因并非虧損，而是另外兩點。

一是國際地緣政治變化，對研發與供應鏈的影響日益加深；二是卓馭的業務逐漸偏離大疆的主航道，從面向企業轉向面向消費者，偏離越遠，甚至內部決策流程越遲緩，已影響到業務的實際推進。

正是這些因素，最終推動卓馭走向獨立。

02

“開竅”之路與智駕新局

獨立后的第一步走的并不容易。

沈劭劼坦言：“2025年很長一段時間都在摸索，甚至陷入自我懷疑。”不過好在團隊最終“開了竅”，不僅實現了模型的穩定輸出與持續提升，基于數據驅動的技術鏈路也步入了健康增長軌道。

在他看來，卓馭如今已躋身行業第一梯隊，并在商業化上取得實質性突破。

卓馭九大乘用車客戶

截至目前，其乘用車業務已服務包括合資與自主品牌在內的9家主機廠、15個車型品牌，量產落地超50個車型，覆蓋從經濟車型到百萬豪車的多元市場，年出貨量達數十萬套。“自2022年起，公司年復合增長率保持在200%。在城市領航方面，最新端到端系統已在數萬公里泛化測試中，實現百公里安全接管與違規接管均低于一次的水平。”

談及“開竅”的原因，沈劭劼認為是樂觀信念：“我是科技樂觀主義者，始終相信人類能攻克任何技術難題。”與此同時，卓馭非常追求“工程美學”，即尋找那種讓頂尖工程師一見便覺得“本該如此”的優雅解決方案。

他以卓馭的“激目”系統為例：通過將可變焦激光雷達與立體視覺硬連接整合，一次性化解了成本、清潔與維護三大難題。

而特斯拉FSD V14則展現了另一種工程智慧，并非依賴“黑盒”大力出奇跡，而是利用“巧力”，通過多個可解釋、分工明確的模塊，以較低成本解決了因果推理與低頻數據等行業難題。

與沈劭劼的觀點不全然相同，外界認為卓馭能夠突圍很大程度因為“便宜”。

“卓馭有一段時間被稱為‘價格屠夫’。”沈劭劼回應稱，我們確實從低算力成本切入，讓一款10萬元不到的A0級電動車擁有智能輔助駕駛功能。“我們從第一天開始就是軟硬件結合，它天然會帶來性價比。但這也帶來一些所謂的負面，會被理解‘只會做性價比’‘只會做低端’等”。

但沈劭劼認為，這有失偏頗。

在他看來，卓馭要做的，一直是尋找用極低成本，但能讓用戶“安全使用、普遍覺得好用”的臨界點。“我曾表示，至少在L2階段，輔助駕駛成本大概是整車售價的3%—5%。如今，這個觀點依然沒變。但導致外界有個誤解，覺得卓馭‘迷戀做小算力的事’”。

“不管大算力還是小算力，如果團隊判斷它在工程上可行，就愿意花時間和資源去試。我們在高通8650上實現的性能，能和同行在兩個英偉達OrinX上的一樣甚至更好。”他透露，從公司營收看，我們一直踐行著軟硬一體的方案，而且單車上賣一套方案的收入是只做軟件的同行的好幾倍。我相信我們的量產和交付成績，應該能夠消除關于卓馭的一切質疑。

卓馭（待）量產車型

沈劭劼指出，當前智能駕駛行業的核心困境在于投入與回報失衡，根源在于產品多處于“半成品”狀態。一旦實現從L2到L3乃至L4的突破，用戶認知與付費邏輯將發生根本轉變：“定價不再取決于占整車成本多少，而在于能為用戶節省多少時間、釋放多少注意力。”

至于L4何時到來，他的答案是“Anytime”——并非指技術已成熟，而是基于行業邏輯的根本轉變：競爭決勝點已從模型設計延伸至數據驅動體系的全棧能力，包括數據管理、訓練動態優化等“獨家秘方”。

沈劭劼將當前智駕行業競爭比作“曼哈頓計劃”：美國之所以能第一個造出原子彈很大一部分原因是其不受干擾、目標明確、資源集中。而當下智駕頭部企業之間的差距可能僅以月為單位波動，一次模型突破就足以重排座次，但也很難持久領先，因為突破會持續發生。

這種快速迭代的行業“卷”生態，恰恰給了沈劭劼說出“Anytime”的底氣。他透露，未來幾個月卓馭將在32TOPS至1000TOPS的不同平臺持續推進升級，致力于在不同算力層級上實現“歸一化的絲滑體驗”。

03

從出行擴展至移動機器人

首戰告捷，下一步呢？

向更多場景發起沖擊。

“今年下半年，我們驚喜地發現，基于已有的端到端模型與軟硬一體集成能力，可以快速適配到更多、更具挑戰性的移動出行垂直領域。”沈劭劼宣布，卓馭將“構建空間智能移動基座，引領自主移動機器人時代”。他強調，公司的核心是圍繞“移動能力”展開——將“移動”這一物理命題做到徹底閉環、極致高效。

卓馭加速布局機器人

這意味著，卓馭的技術布局已不再限于乘用車輔助駕駛。而是依托數據驅動的開發范式、成熟的基座模型與軟硬一體工程能力，將智能移動的邊界拓展至多元業務場景。

軟件層面，卓馭依托統一的多模態世界模型。該模型基于海量乘用車真實駕駛數據構建，融合感知、決策、控制全棧能力，具備跨領域的高泛化性與場景適應性，并可根據硬件算力靈活裁剪。硬件方面，則充分發揮全棧自研的車規級硬件優勢，通過模塊化組合快速匹配不同垂直場景。

沈劭劼透露，端到端轉型也重構了公司的協作模式。工程師不再依賴規則兜底，而是通過數據驅動解決問題。如今，適配一個乘用車車型所需人力已從數十人縮減至個位數，周期大幅壓縮，不同車型間的基線模型差異甚至可以按天計算。“在一些全新垂直領域，我們從拿到樣車到跑通80%成熟度的功能，全程不超過兩個月。”

該能力已率先在重卡領域落地。卓馭已啟動重卡高速NOA項目，旨在緩解司機長途疲勞，提升干線物流的安全與效率。目前已與徐工、陜汽、重汽等行業客戶達成合作，首批車型預計2026年上半年量產。

卓馭重卡高速NOA明年量產

此外，卓馭正與商用車頭部企業共同設計定義無人物流車，應用于礦山、港口等場景的智能化升級。在該項目中，卓馭不僅作為Tier 1供應商，更深入參與產品設計前期環節。該項目計劃于2026年1月正式對外發布。

沈劭劼特別強調，卓馭聚焦的是“機器人下半身”——即移動能力，而非人形機器人整體。“我們只做移動，賦予機器人安全、自主的行動能力。”

隨著場景拓展，卓馭的企業使命也從“給所有人帶來安全輕松的出行體驗”升級為“為世界提供安全輕松的移動智能”。

未來，除了重卡與無人物流，卓馭的“空間智能移動基座”還將滲透至更多領域。具體場景雖未透露，但沈劭劼闡明了業務拓展的邏輯：“當我們的基座能夠以足夠低的成本實現能力延伸時，我們就會去做。”