探路行業調整期，廣發信用卡“深水區”攻堅

中國信用卡行業正經歷一場步入“深水區”的深刻重構。隨著全國信用卡發卡量連續9個季度下降，從巔峰時期8.07億張至2024年末7.27億張，逾期半年未償信貸總額達1239億元，行業集體步入存量博弈與風險暴露并行的陣痛期。

數據顯示，多家信用卡貸款占比普遍大幅滑落，部分區域性銀行不良率甚至突破3%。在這場由市場飽和、監管清虛、宏觀環境共同催化的行業改革中，幾乎無人幸免。轉型，成為行業的最強呼聲。種種背景之下，廣發信用卡的業務步伐與行業趨勢高度共振。廣發信用卡以“三優三進”戰略為錨點，在守住用戶基本盤的基礎之上，實現年活躍用戶大幅增長、不良率低于行業平均水平。

調整期的分化與抉擇

信用卡行業告別“跑馬圈地”的時代，全行業結構性矛盾逐漸爆發：消費動能待培養、睡眠卡清理導致的規模收縮等。當下的信用卡行業既要控風險，又要尋找增長空間。各家銀行卡中心根據自身資源和市場環境，采取了不同的戰略路徑，形成了明顯的分化趨勢。行業資深人士分析，當前信用卡行業的經營模式主要有四種，其一是信用卡業務占比較小，主要獲客為網點的國有大行，由于客戶結構抗風險能力強，繼續按照過往模式發展；其二是部分股份行在上行周期高度擴張，存量客戶質量參差不齊，抗風險能力待提升，逆周期中須直面如何減損；其三是較早意識到“危機”的部分股份行，繼續主動收縮，調優結構應對可能更加嚴峻的行業環境；其四是少部分銀行依靠主動擴張“穿越火線”，希冀于新戶增長緩解風險。

從卡量最高峰到去年底最新值，全行業減少了8000萬信用卡。這一現象被眾多方面冠以“消失的8000萬信用卡”。實際上，數字背后并非簡單的收縮，而是以經營管理以及權益體系調整來重構資源配置邏輯，即調整營銷陣線、整合權益配置、壓縮隱性成本，將有限資源聚焦于優質客戶的深度經營。

對廣發信用卡而言，調優結構、主動收縮之路早已開始。廣發信用卡選擇以“優風控、優客戶、優管理”重構底層邏輯筑牢根基，以“進融合、進協同、進服務”增強動能以破局新的發展階段。廣發信用卡通過發展模式轉變與經營管理變革，推進信用卡業務融入大零售發展格局，打下了穩的基礎，形成了進的態勢。

“無人區”的融合與探索

面對行業調整中各種方向的分歧，廣發信用卡以“進融合”為核心，推動信用卡業務與財富管理、私人銀行、儲蓄、理財等零售板塊深度融合，推動臻瑞系列高端卡以及周五臻選活動成為這一戰略的標桿性載體。該系列產品及活動通過AUM聯動年費減免、卡版定制、高端餐飲權益等設計，將信用卡從支付工具升級為連接消費與資產管理的橋梁。例如，廣發借記卡的持卡人可憑資產規模享受米其林餐廳優先預訂、機場貴賓廳等優享權益。

“周五臻選”品牌活動則聚焦中高端餐飲賽道，通過打造全新的品質消費場景，攜手全國47城數百家品質餐飲名店推出大額優惠，實現翻倍讓利。通過全行融合的零售客戶標簽體系的深度應用，廣發信用卡能夠自動識別高端白金卡、鼎極卡用戶、儲蓄卡月日均資產在10萬元以上的信用卡用戶以及其他高凈值優質客戶，并推送周五臻選活動。數據顯示，自“周五臻選”上線以來，該活動覆蓋的高凈值客群已貢獻近數億元新增消費，月均消費額較大眾客群高出30%。此外，渠道、產品、權益、服務、平臺等等一系列融合探索，構建出了信用卡高質量客戶服務體系，實現了全年卡貸聯動累計撥貸同比大幅提升。

傳統信用卡業務依賴利息與手續費收入，廣發信用卡將單一信貸產品轉化為綜合金融服務入口，通過高凈值客戶的黏性，為財私、零售業務導流。數據顯示，信用卡與零售、財私業務聯動后，高凈值客戶人均資產貢獻得以持續提升，印證了生態化服務對客群質量的優化效應。

“深水區”的風險與出路

盡管新的發展模式初見成效，廣發信用卡仍需直面行業共性難題。市場飽和新增用戶困難、場景滲透壓力加大，以及產品權益的運營挑戰，都在考驗著戰略定力。2024年，廣發信用卡透支貸款余額、交易總量等均有所下降，與此同時不良率也略有升高。這絕非廣發信用卡一家獨有的現象，且廣發信用卡的指標下降低于行業平均水平，尤其是風控水平居于股份行第二，不良率遠低于其他股份行。分析指出，作為行業內在過往發展勢頭較為平穩的機構，廣發信用卡在2024年遇到的挑戰充分折射出整個行業所面臨的風險壓力。

廣發信用卡以“優風控、優客戶、優管理”為核心，構建抵御風險的屏障。在前端重塑以質為先的客群策略鎖定優質客群、中端資源傾斜高凈值用戶、后端動態管控高風險資產，實現客群質量的持續調優，打下了抗風險的根基，推動不良率增幅低于同業平均。與此同時，依托線上支付生態廣泛布局與線下真實消費深耕的場景經營驅動，在服務“擴內需、促消費”政策中優化交易結構，將信貸資源向新消費領域和經濟韌性區域傾斜，發力布局低風險優質資產，全力做大優質底盤。數據表明，2024年廣發信用卡場景分期余額較年初實現大幅增長，高風險資產規模同比快速下降，資產組合抗周期波動能力得到了有效提升。

分析指出，這一策略是以供給側改革思維在打造新的成長邏輯。在行業普遍陷入“收縮保安全”的被動局面時，廣發信用卡通過主動優化，實現風險與增長的動態平衡——既以客群管理筑牢安全底線，又以場景創新和政策響應打開價值空間，更以資產組合優化提升抗周期能力。在不良率攀升、息差收窄的行業困局中， 廣發信用卡向變革要效益的實踐，為信用卡行業提供了從規模驅動轉向質量驅動的范本。