最航運 | 寫在2025年底 船公司如何玩轉全球運價博弈

0/ 我是最航運丹尼斯。 2025年，特變量關稅政策反復上下橫跳，以色列—哈馬斯停火與和談進程持續反射市場情緒，紅海/蘇伊士航道回歸 規模 預期也反復搖擺；在名義運力過剩的大背景下，有效運力因為各種變量導致船箱貨的節奏差忽多忽少，淡旺季度性與階段性搶運交織并存，最終使現貨運價呈現出劇烈波動。

對于船公司而言，是定價者，還是被定價者，真正拉開差距的，是船公司在三件事上的能力：

1. 誰能發出有效的價格信號（FAK / GRI / PSS）

2. 誰能把公告價變成成交價（執行力）

3. 誰的商業結構和運營能力決定了自己更像“定價者”，還是“價格跟蹤器”

這三點，構成了2025年船公司真正的“定價權分水嶺”。

1/MSC： 2025 年最具進攻性的戰略玩家。

與其說 MSC 在“定價”，不如說它在重塑供給曲線。

在跨大西洋航線，MSC 通過Albatross以及Dragon / MD4等獨立或環球型服務，在運價走弱背景下仍主動投放運力。這種行為，本質上是用規模和網絡覆蓋，打斷競爭對手的價格紀律敘事。

在亞歐航線，MSC 往往率先公開公布激進的 FAK 方案，在標書季前幫助市場“短期筑底”；但一旦遭遇需求阻力，它也往往是降價最快的船司之一。

到年末，MSC 的打法已極其清晰：覆蓋全球網絡優先，容忍波動，利潤以“脈沖式”而非持續周期方式實現。

MSC 并不執著于成為“價格高點的贏家”，它更在意成為決定價格波動形態的那一方。亞歐節前運價穩步上行，維持高FAK運價配比。

2/Maersk：工程化定價，而非即期沖鋒

Maersk在 2025 年的關鍵詞只有兩個：轉型與謹慎。

隨著 Gemini 合作推進，馬士基在亞歐航線明顯降低了“FAK 式沖擊”的頻率，而是用更具競爭力的基礎運價來保障裝載率，再通過PSS（旺季附加費）+ 選擇性 GRI來回收風險溢價。

在跨太平洋航線，馬士基會在關稅窗口期進行戰術性運力調整；但當貨量回落，它也往往是撤退最迅速的玩家之一。

這種模式的優點是：

• 波動低

• 現金流可控

• 合約客戶粘性強

代價則是：

• 在極端混亂的即期市場中，溢價上行空間相對競爭對手有限

其股價在 2025 年對紅海與蘇伊士相關新聞高度敏感，恰恰反映了投資者的真實擔憂：

當即期市場靠“混亂”賺錢時，結構穩定反而可能成為短期束縛。

目前后續還沒有階段性復航計劃更新。這里值得一提的是，馬士基近期通過 MECL 航線從印度駛往美國東海岸的航次，釋放出其謹慎重返紅海/蘇伊士運河的信號，從非聯盟航線單航次試水開始，也似乎為該公司終止在該航線上征收紅海危機中斷附加費鋪平了道路。根據報道，馬士基已對印度客戶免收“航程中斷附加費”（Transit Disruption Surcharge，TDS）。該批貨物搭載的是懸掛新加坡船旗的 Maersk Sebarok 號，該船于12月12日自印度 Nhava Sheva 啟航，并于12月18日通過曼德海峽進入紅海。 TDS 通常在 每TEU約200美元、每FEU約450美元 的區間。該費用由馬士基于2024年1月推出，背景是也門胡塞武裝針對商船的襲擊加劇，迫使行業普遍繞航非洲南端好望角。業內人士指出，此次免除 TDS 的舉措，表明馬士基在安排 6,500 TEU 的 Maersk Sebarok 號經紅海/蘇伊士運行前，其主要客戶已提前知情，尤其是在貨物保險問題備受討論的背景下。

3/CMA CGM：運價“架構師”，紅海先行者

CMA CGM更像是 2025 年的運價架構師。

它多次嘗試通過大膽的 FAK 公告來重塑市場預期，尤其集中在亞歐與亞洲—地中海航線。即便并非每一次都完全落地，但這些報價往往成功扮演了談判錨點的角色。

與 MSC 不同，CMA CGM 更依賴附加費工程（PSS、燃油回收、季節性附加費），而不是單純追求即期運價沖高。

在運力投放上，它明顯比 MSC 克制，但仍高于馬士基與赫伯羅特——處在一個“保量與爭利的中間地帶”。

它的定價權不在于把價格推到多高，而在于：決定市場“從哪個區間開始談”。

此外，在紅海/蘇伊士復航的節奏與規模上，達飛顯然扮演了遙遙領先的先行者角色。其充分受益于航程顯著縮短、蘇伊士運河階段性通行優惠政策，以及在多數主流班輪公司仍選擇繞航背景下形成的結構性高溢價運價環境。

4/ Hapag-Lloyd：價格紀律的“信號彈”

Hapag-Lloyd在2025年下半年，逐步扮演起價格紀律維護者的角色。

其最具代表性的動作，是10月中旬的“震撼式 GRI”。這并非簡單的即期提價，而是一次針對不可持續低價環境的系統性反擊：

• 目標不是當周成交

• 而是重塑市場對“正常定價區間”的預期

本質上，這是在為2026 年合約談判提前鋪設心理錨點。

當然，在 Gemini 體系內，赫伯羅特也因前期撤運力不夠果斷而受到批評，這在夏末階段加速了亞歐運價下滑。但進入四季度，它明顯強化了：

“撤運力 + 高 FAK 信號”的組合打法。

即便即期市場執行度并不完全，預期層面的定價權已經開始顯現。

此外，今天赫伯羅特再次表示短期內不會復航紅海/蘇伊士運河。

5/COSCO / OOCL：不是需求問題，而是協同一致性上

在海洋聯盟的 COSCO / OOCL 2025年的結構性難度并不在需求端。

亞歐航線的基礎貨量依然強勁，但在運力缺口、設備周轉效率以及航線執行穩定性等層面暴露出一定壓力。這在一定程度上削弱了其對“運力緊張敘事”的商業轉化能力——雖然已經是優等生的業績表現但存在更大的變現空間。從商業策略層面看，海洋聯盟的這兩家在2025年整體上更多扮演的是價格跟隨者角色：

• 對 MSC 與 CMA CGM 以及馬士基 的動作幅度作出反應

• 而非主動定義價格區間

問題不在市場，而在執行力與一致性不足。在夏末那輪運價戰中，這一點被無限放大，也實質性侵蝕了定價權。

在紅海繞航或復航策略上，這一點則體現得更加明顯始終處于最后跟隨者位置。屬于非常典型的 “規則優先型承運人”。我們東方的謹慎與低調，穩字優先。

6/ONE：穩定優先，野心有限

ONE維持了低調、防守型策略。它基本與聯盟定價保持一致，極少推動獨立行情，重點始終放在：

• 裝載率

• 服務穩定性

• 班期可預期性

結果很清楚：躲過了最激烈的價格戰，也錯過了最短暫的運價高點。

7/ZIM：即期市場的“風向標”，不是方向盤

ZIM是 2025 年最純粹的即期市場暴露者。在跨太平洋航線，ZIM 因關稅暫停引發的搶運獲得超額收益；但當需求回落，它也遭遇同樣劇烈的回撤。高度依賴短期價格波動，使 ZIM 在周度數據中頻繁出現，卻幾乎沒有能力影響市場方向。它的年末處境清楚說明了一點：在地緣沖擊與結構性運力過剩并存的市場中，缺乏長期合約“壓艙石”，風險是非線性的。

8/Evergreen：運營約束下的定價權受限

2025年亞歐航線需求尚可，但長榮在船舶可用性與設備周轉方面承受一定約束，部分航線階段性難以實現滿配運行，班期穩定性亦出現波動，進而限制了其將供給側約束有效轉化為持續價格優勢的能力。

在商業策略層面，長榮整體也更多體現為聯盟定價的跟隨者。尤其在夏末階段的運價博弈中，市場對其表現的評價更接近于被動“拉伸至市場區間”，而非主動發起價格進攻。

需要指出的是，這并不等同于運營能力不足。長榮的優勢更多體現在船隊規模與主干航線的長期承載力、較強的執行紀律以及對聯盟協同效率的重視，其策略選擇更偏向于維護網絡穩定與整體收益，而非單點定價突破。

值得一提的是，圣誕節前12月23日，長榮海運公告將斥資1.74億美元采購52,000個干貨集裝箱和冷藏集裝箱。

9/ 2025年的班輪市場，沒有絕對意義上的“贏家”。 需要強調的是，對部分船公司在2025年暴露出的執行與協同問題，并非能力缺失的簡單體現，而是特殊周期下的結構性壓力外溢。在紅海不確定性、蘇伊士回歸預期反復、關稅節奏頻繁擾動的背景下，班輪網絡被迫在安全、準班、裝載率與成本控制之間反復權衡，任何單一指標的波動，往往都是系統整體自適應調整的結果。 從長期視角看，聯盟體系在網絡覆蓋、規模效率與抗周期能力上的優勢并未消失。2025 年呈現出的更多是執行難度被放大的階段性失真，而非競爭力的實質性退化。真正的分水嶺，不在于是否經歷波動，而在于誰能在高噪音環境中率先完成組織、運營與商業節奏的再校準。

10/本文基于公開信息、行業觀察及業內人士與分析師觀點進行綜合整理，旨在探討2025年集裝箱班輪市場中各船公司的定價機制與運營邏輯，不構成對任何船公司經營能力、商業決策或未來業績的定性判斷。文中內容難免受限于信息完整性及時間窗口變化，相關市場情況亦可能隨宏觀環境、政策節奏及地緣事件演變而調整。請讀者理性參考，本文不作為任何投資或商業決策依據。也歡迎留言交流。歡迎業內讀者理性討論、補充交流。