當教育公司開始合并：2025 年，行業正在發生什么

如果回看過去兩三年教育行業的公開數據，很難再用「擴張」來形容整體狀態。

無論是全球在線學習平臺，還是國內的職業教育與教育科技企業，用戶增長速度放緩、業務結構變重、盈利周期拉長，已經成為普遍存在的現實。一些曾在疫情期間迅速放大的需求，在回歸常態后逐漸收縮；而新的需求雖然出現，卻更分散、也更難以規模化復制。

在這樣的背景下，2025 年，多起教育公司的合并、收購與股權重組幾乎在同一時間段內出現。其中，Coursera 與 Udemy 宣布達成合并協議，成為最受關注的一起事件。兩家公司長期處于同一賽道，卻沿著不同路徑發展，其合并并非發生在行業景氣高點，而是在增長趨緩之后。

如果把這一事件與同一年內國內教育公司的并購行為放在一起觀察，會發現這些交易并不是孤立發生的。它們出現的時間點、選擇的方式，以及涉及的能力類型，呈現出高度相似的特征。

在合并消息公布之前，Coursera 與 Udemy 已分別走過了十余年的發展周期。

Coursera 的核心合作對象長期集中在高校與認證機構。其課程體系以學期制、項目制為主，強調內容的完整性與學習路徑的可追溯性。這種模式使平臺在學術背書、證書體系以及標準化課程方面形成優勢，也幫助其進入企業培訓和學歷相關項目。

但這一結構也帶來了客觀限制。高校合作的擴展速度相對穩定，課程更新周期較長，在快速變化的技能培訓市場中，對新需求的響應存在時間差。同時，高度結構化的課程體系，在面對碎片化學習需求時，靈活性有限。

Udemy 采取的則是另一種結構。平臺允許講師自主上傳課程，內容更新頻率高，覆蓋技能領域廣泛，能夠快速響應市場熱點。這一模式在編程、設計、營銷等領域形成了顯著規模，也讓平臺在個人技能學習市場中占據位置。

但隨著課程數量持續增加，平臺需要投入更多資源進行內容篩選和治理。課程質量差異、學習路徑不連貫等問題，也逐漸影響企業客戶對平臺的使用方式。在以結果為導向的企業培訓場景中，單純依靠內容規模，難以滿足穩定性和一致性的要求。

進入 2023 年之后，企業培訓市場出現了一些變化。企業在采購培訓服務時，同時提高了對內容更新速度和學習效果的要求。這使得高度結構化和高度開放的兩種模式，在同一時間段內暴露出各自難以獨立解決的限制。

從公開信息來看，Coursera 與 Udemy 的合并采用全股票方式，基于 2025 年 12 月 16 日收盤價計算，合并后公司的隱含股權價值約為 25 億美元，預計在 2026 年下半年完成。合并完成后，Udemy 將成為 Coursera 的全資子公司。交易仍需獲得監管機構和股東批準。

這些信息并不能直接說明合并后的業務走向，但可以確認的是，這一合并發生在兩種不同在線教育結構同時承壓的階段。

這種通過合并應對結構性壓力的邏輯，在 2025 年的中國教育市場以更分散、更貼近具體業務環節的形式上演。與海外平臺之間的合并相比，2025 年國內教育行業的并購更分散，也更貼近具體業務環節。

以職業教育領域為例，在「雙減」政策之后，職業教育被視為相對確定的增長方向，一批企業完成了初步擴張。但隨著業務規模擴大，職業教育機構逐漸進入一個新的階段：一方面，原有課程和區域市場接近飽和；另一方面，新業務的進入門檻顯著提高。

傳智教育的并購行為發生在這一背景下。作為以 IT 與職業技能培訓起家的公司，傳智教育在早期依靠單一品類實現規模化增長。但隨著市場競爭加劇，企業對新增增長點的需求逐漸轉向更細分的領域，例如跨境電商、產業技能培訓等。這些領域往往對行業資源、區域渠道和師資結構有較高要求，僅靠內部孵化，很難在短期內形成完整能力。

公開披露的信息顯示，傳智教育在 2025 年通過控股和收購方式，例如以 1.06 億元對價收購廈門優優匯聯信息科技股份有限公司 51%的股份，獲取了其在跨境電商等領域已經具備成熟教學團隊和區域基礎的業務單元。與「買課程」不同，這類并購更接近于「買組織」：包括教師體系、運營團隊、招生渠道以及與當地產業的連接關系。這些能力如果依靠自建，往往需要更長周期和更高成本。

這一選擇并非個案。

在多個職業教育細分賽道中，類似的并購多發生在企業完成第一輪規?；?，而非創業早期。原因在于，隨著組織體量增大，內部試錯的代價顯著提高。自建新業務不僅需要資金投入，還會分散原有團隊精力，影響主營業務的穩定性。

教育科技領域的并購邏輯同樣如此，但呈現出不同形態。

以鴻合科技為代表的教育科技公司，長期參與學校信息化和智慧課堂建設。隨著教育信息化項目規模擴大，單個項目周期變長，對資金周轉、技術交付和長期服務能力的要求不斷提高。這使得企業在項目密集期面臨更高的經營壓力。

2025 年，鴻合科技的股權結構發生調整，奇瑞汽車旗下的私募基金擬以 15.75 億元現金收購公司 25%的股份，并取得控制權。這類交易并未改變企業的主營方向，但改變了其資源結構。通過引入產業資本，企業在資金、上下游協同以及大型項目承接能力方面獲得支持，從而應對項目周期拉長帶來的不確定性。

值得注意的是，這類股權變動并未采用完全并購的方式，而是以控股或重要參股為主。這意味著企業并未被整體吸收，而是保持相對獨立的運營結構。資本關系在這里更多扮演的是「穩定器」的角色，而非整合器。

從交易形式來看，2025 年國內教育行業的并購呈現出幾個共同特征：

一是并購標的多為已運行多年的成熟業務，而非早期項目；二是交易目的更偏向能力補充，而非市場規模擴張；三是并購完成后，原有組織結構大多得以保留。

如果將這些案例放在同一時間軸上，可以發現并購集中出現的階段，恰好位于企業業務結構開始承壓、但尚未失去穩定性的區間。并購在這一階段的作用，更像是一種降低結構風險的手段，而非追求高速增長的工具。

將 Coursera 與 Udemy 的合并，與國內多起教育并購事件放在同一時間軸上，可以看到一些共通特征。

首先，并購并未集中發生在行業景氣期，而是在增長趨緩之后出現。其次，交易對象多圍繞能力、結構和資源展開，而非單純追求規模。再次，并購完成后，企業邊界并未簡單擴大，而是出現重新劃分的趨勢。

從組織形態來看，一些教育公司不再試圖獨立覆蓋從內容生產、技術研發到渠道建設的全部環節，而是通過并購或股權合作，將不同能力組合在一起。這種方式降低了單一企業承擔全部風險的壓力，也改變了傳統意義上的競爭關系。

在這一過程中，并購并不等同于行業集中。相反，不同能力模塊之間的協同正在增加，而企業之間的邊界變得更加靈活。一家公司可能在某一環節具備核心能力，而在其他環節通過合作或資本關系完成補充。

這種變化，使得教育行業的競爭不再僅圍繞市場份額展開，而更多體現在結構穩定性和長期運轉能力上。并購只是其中一種調整手段，其效果取決于整合方式和后續運營，而非交易本身。

無論是 Coursera 與 Udemy 的合并，還是國內教育公司的收購與股權重組，都發生在業務逐步成熟、結構壓力逐漸顯現的階段。這些交易并不能直接回答教育行業將走向何處，但它們提供了一些值得關注的事實：在不確定性增加的環境中，教育企業正在通過重新組合自身能力，尋找新的平衡方式。

對行業而言，更重要的或許不是并購本身，而是這些并購出現的位置和條件。當類似交易在不同市場、不同賽道同時發生時，其背后反映出的、從追求規模擴張轉向構建可持續運營能力的行業共性變化，值得被持續觀察。

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