風云榜回顧|圓桌一 越己·謀局:在不確定中尋找確定性

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2025年11月18日，第二十一屆“新經濟風云榜暨專家委員會議”在重慶盛大召開。專家委員會議特設三輪圓桌論壇環節，分別從從謀局、破局和立局這三個層面來展開討論。

東方藥林董事長何濤先生、綠之韻集團市場營銷中心總經理戴三省先生、天獅集團中國區副總裁呂建琴女士、福能源副總裁張國華先生作為企業經營管理者，參與圓桌論壇之一“越己·謀局：在不確定中尋找確定性”的話題討論。

圓桌論壇主持人為香港倍享科技集團執行董事鄭鳳強先生。

以下為東方藥林董事長何濤發言內容整理：

我于2006年進入這個行業，至今已將近20年。從一名普通經銷商，到團隊負責人，再到系統領袖，直至今天的職業經理人，此刻我很榮幸代表東方藥林站在這里。

回顧這19年來的每一步成長與轉變，我很有感觸。幾乎每年的11月，我都會來到重慶。在我心中，本質傳媒就像是直銷行業的一座燈塔，也是無數人奮斗歷程的豐碑。我個人在這19年里角色不斷變化，從經銷商成長為團隊領袖，再到如今擔任東方藥林的負責人，這段經歷我也正在撰寫成書，書名暫定為《我這20年》，預計明年5月正式出版。很多媒體朋友給予我鼓勵，說這是“華麗轉身”，但我只是笑笑說，這算不上什么華麗轉身，每一次身份的轉變，其實更像是命運給予的一份厚禮，一種真正的涅槃與重生。

在近20年的從業歷程中，“不確定性”這幾個字，可以說是我職業生涯的一個重要注腳。中國直銷行業走過30多年，不確定性始終影響著這個行業的健康、穩定與可持續發展。我們看到，法律法規尚不完善，監管政策存在波動，各地執法尺度不一；我們也看到，企業在經營中，是否具備穩定的價值觀，能否穩健推進產品與業務，種種不穩定因素都可能嚴重影響一家公司的持續健康發展。同時，行業的從業者若不能秉持長期主義和價值經營的理念，就很可能會在盲目和頻繁的選擇中，逐漸消耗掉自身的人脈基礎、個人品牌乃至行業前景。

對于這個主題，我感慨頗多。那么，作為個人，作為東方藥林，我們如何看待并在不確定性中尋找確定性？我想分享三點思考：

第一，以合規為本。真正將政策與監管的紅線，轉化為企業經營的底線。這么多年來，無論拿牌或未拿牌的公司，是否真的做到了以產品為導向、堅守正念、依法穩健經營？這是值得每位行業人深思的。繁榮的表象下，可能隱藏著危機。甚至有些公司以所謂分紅機制、返利杠桿乃至泡沫化手段作為競爭方式，這嚴重破壞了行業生態，影響了行業在公眾心中的形象，為整個行業的發展蒙上了不確定的陰影。不確定性在于，法律法規何時完善、《直銷法》何時出臺、各地執法如何統一規范，這些都還是未知數。但唯一可以確定的，是企業應該始終以法律為底線，堅守正念，不越雷池。這一點，在任何時代、任何環境下，都應是企業堅定遵循的確定性。

第二，以價值為核，通過“產品+服務”來穿越市場周期。當前行業存在各種現象：流量為王時，大家追逐流量，靠直播、小程序、低價來引流；AI火熱時，又紛紛投身學習AI技能。這些都是不確定性的體現，時代發展總會帶來新的變量。但確定的是，企業的未來始終離不開兩件事：一是深耕產品力，二是提升服務力。產品與服務，才是贏得消費者認可、支撐經營價值的根本。如果總是追逐風口，隨波逐流，我們很可能在變化中迷失自我。

第三，在傳承中創新，以進化的姿態主動擁抱時代。傳承與創新，看似矛盾，實則相依。如果一味固守傳統，我們無法走向未來；但如果只談創新不顧傳承，我們也會失去行業積淀多年的根基與精髓。我們要積極運用AI、直播等新工具、新思維，應對時代變化。不確定的是內卷帶來的疲憊與焦慮，但確定的是“適者生存”的叢林法則。我相信，中國直銷是全世界競爭最激烈、進化最快的市場，也蘊藏著超越國際同行的巨大能量。確定性在于全球市場的廣闊空間，不確定性在于本土市場的波動。我希望更多中國企業能夠抱團出海，在全球格局中尋找屬于中國直銷的確定未來。

以下為綠之韻集團市場營銷中心總經理戴三省發言內容整理：

我之前說過，要創造綠之韻集團難以打破的記錄——我將成為公司“五年工薪獎”最年長的獲得者。作為綠之韻集團為數不多的空降干部，我在此代表集團向大家表示感謝。

2023年12月26日，我代表綠之韻集團向全球市場發布了公司的“五五規劃”，并結合“確定性”與“不確定性”這一主題進行了探討。后來我們將表述稍作調整，確定為“在不確定性中保持正確”，并以此作為五五規劃的基調。

這一思路的源頭，可追溯至我在董事會五五規劃研討會上的發言。當時我聯想到《道德經》第十四章結尾的內容，引發了我們深入的討論。我們認為，任何思考、變革或創新，都必須立足于企業是否做好充分準備、是否具備相應基礎和人才儲備。因此，在五五規劃中，我們提出了“四強、三新、三個精準”的戰略框架。

“四強”即“強科學、強邏輯、強產品、強服務”。集團認為，未來不論是迎接更多的20周年，還是邁向百年企業，都必須依靠強科技贏得認可與信任。商業的底層邏輯是信任，沒有信任的商業不可能持久。

“三新”指的是“新技術、新工具、新場景”，其背后自然也延伸出“新人群”的概念——雖然未直接寫入三新之中。前段時間有銷售人員提出要全面開展DeepSeek培訓，讓所有人都能用AI生成文案。我認為此舉欠妥，因為在無監管、無審核的情況下，容易引發夸大宣傳等問題。這類工具的使用，必須由集團統一規范。這也是我們強調的“確定性”之一——企業只有保持穩健，才能實現長效發展。我們要的不是瞬間爆發，而是“好字當頭、快隨其后”的健康發展。

關于“三新”，我想到一個例子。十年前有位朋友創辦了一個年輕品牌，有次發給我一份8首歌的歌單，請我扒譜，甚至邀我請假回去打鼓。我問原因，他說他們要辦一場面向新人群的招商會，想用全新的方式來做。雖然我未能參與，但后來那場招商會非常成功，這也給了我們新的啟發。

接下來是“三個精準”。我們在五五規劃中為所有銷售系統做了精準定位，不去參與惡性競爭，也不追求所謂的“彎道超車”——因為我們深知其風險。我們更愿意在細分市場中深耕，圍繞六個定位系統構建精準的產品矩陣，滿足不同群體的需求，并配套實施精準的培訓。

整個五五規劃的核心，就是“保持正確”。何為正確？我們認為，綠之韻22年來能夠持續發展，關鍵在于始終堅守幾個根本：第一，傳承集團的精神與文化；第二，一貫踐行“社會尊敬、員工幸福、合作者愉快”的企業目標；第三，嚴格遵守以產品為導向的發展鐵律；第四，堅持優質可持續發展。這些是綠之韻在未來五年乃至更長時間必須保持的確定性。

正如《道德經》所言：“執古之道，以御今之有。”只有堅持被驗證正確的道路，我們才能在變革中穩步進化。隨著新時代的到來，我們也將在自信的文化、產品與理念基礎上，主動優化、持續凈化，推動集團行穩致遠。

以下為天獅集團中國區副總裁呂建琴發言內容整理：

作為直銷行業的一名老兵，我自1996年加入天獅，從基層員工一路走到中國區副總裁，雖然經歷了諸多發展與變革，但始終不變的，是對直銷這份事業的熱愛、對大健康領域的專注。今天很榮幸能與各位行業精英和前輩一起交流學習，共同在充滿不確定性的全球經濟背景下，探討直銷行業的確定發展方向。

縱觀全球經濟，不確定性因素層出不窮，猶如重慶的層巒疊嶂。天獅作為一家從本土成長起來的民族企業，在二次創業階段積極出海，始終秉持“健康人類、服務社會”的理念，向全球伙伴傳遞大健康觀念和生活方式。面對外部的諸多不確定性，天獅始終在三個方面堅持走確定的道路：堅持創新、擁抱科技、深耕大健康領域。

多年來，我們持續為全球布局做實基礎。首先，我們堅持以顧客為本。天獅在全球擁有5700萬家庭會員，如何讓他們持續信任天獅、成為天獅優質產品的受益者與分享者？關鍵在于產品保障。無論外部環境如何變化，我們始終承諾為這5700萬家庭保駕護航。我們在118個國家和地區設立分支機構，業務覆蓋224個市場，建有八大中心倉、20個國家生產基地和202個儲備倉，確保會員在任何不確定環境下，都能安全、高效地收到天獅產品與健康問候——這是我們對“衣食父母”的第一重確定性承諾。

第二，我們堅定推進數字化轉型。去年天獅創新推出“云鏈數字化平臺”，將復雜的供應鏈、報單系統、大數據整合及線下流程全面云端化，構建大數據駕駛艙，通過云鏈輕創模式，為消費者提供云端交流、賦能與創業機會。數字化升級不止于此，我們將持續走好轉型之路。

第三，我們堅持文化與數字相結合。今年天獅與海南科技強強聯合，運用線上會議系統與AI健康管理平臺，消費者可實現面診、舌診、健康問答等個性化服務，依托大數據獲得健康評估與干預方案，幫助終端用戶全面了解自身健康。我們還推出中醫藥文化數字盲盒、數字資產，以數字化方式向全球傳播中醫藥文化。

第四，我們始終堅持履行社會責任。無論天獅發展到多少國家、擁有多少會員，我們始終立足中國本土，推進“百事牽線”計劃，助力國內企業通過跨境電商將優質產品輸向全球，實現“萬物連通”。天獅通過國內外聯動，為全球經銷商賦能，也為中國直銷企業出海樹立榜樣。

另外，天獅的模式可能與部分同行有所不同。我們推崇李金元主席所提出的“一經加入，終身受益，世襲可傳承”理念。在天獅，經銷商一旦加入，即可終身乃至跨國受益。如今天獅已走過34年，第一代經銷商中有年事已高或無法繼續經營者，可通過制度將事業傳承給子女或團隊優秀伙伴，實現真正意義上的可持續。目前天獅正處于第三次創業階段，越來越多下一代、第三代開始接班，這正是“一經加入，終身受益”的生動體現。

以下為福能源副總裁張國華發言內容整理：

我入行已有21年，最早在直銷公司工作了十多年，后來也在新零售和微商企業任職。從最初負責風控合規，到逐步參與公司的產品研發、營銷策劃乃至整體管理，可以說是一步步伴隨著這個行業共同成長、共同凈化。

今天這場論壇的主題“謀局”非常好——在不確定性中尋找確定性，并且能夠穿越周期持續成長。這不僅是直銷行業，也是全世界每一家企業、每一個個體，甚至許多國家都在思考的命題。過去50到100年間，有哪些公司真正在不確定性中保持了成長，穿越多個經濟周期，實現銷售額與利潤的雙增長？

我們確實做過研究，發現有幾家代表性的企業，比如可口可樂，在過去一百年里持續成長；還有菲利普·莫里斯公司（萬寶路的母公司），兩百年間保持高速發展；國內如茅臺，幾十年間同樣在確定性的軌道上穿越周期穩健成長；再比如片仔癀，也是很好的例子。

除了這些，可能大家心中還有自己的答案。我們關注的是，這些企業究竟具備什么樣的基因或特質，使它們不僅能活下來，還能持續成長？我們認為，只有從優秀企業身上總結出規律，才能學習復制。研究發現，它們共同的特點，是都擁有一個好的產品——要么具備壟斷性或稀缺性，要么建有深厚的品牌護城河，要么能持續滿足客戶需求、解決用戶痛點。正是憑借這些特質，它們才能歷經商業迭代而屹立不倒。

福能源作為行業新秀，集團匯聚了一批行業人才，啟動“雙百億戰略”中的大健康百億計劃。在我們深入研究確定性與成長性之后，很多同行問我們：不做訓練、不搞招商，到底在做什么？其實我們一直在思考：福能源自身的護城河是什么？在當前的商業環境下，靠什么實現招商和業績突破？

后來我們發現，核心還在于產品研發。所以我們做的第一件事，就是通過好醫生集團與江南大學陳衛院士團隊簽約，開展深度研發合作。我們目前的優勢產品是石榴系列，占全球出口量的40%，雅詩蘭黛是我們最大的原料采購商。正因為有這款產品，很多團隊主動找上門來——他們看中產品的差異化亮點，認可好醫生集團的背書和院士團隊的技術支持。從那時起，我們從“銷售”轉向“營銷”，從“推產品”變為“吸引市場”，業績也逐步有了起色。

我認為，比“把事情做對”更重要的，是“抓住主要矛盾”。過度營銷或許能帶來短期增長，但企業要想實現長期發展，必須回歸商業本質——擁有一款具備壟斷屬性或不可替代性的產品，才有可能穿越周期，行穩致遠。