2026，不打無準備之仗

作者：郭偉

來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

不確定時代、創新和增長這三個要素如何結合，是企業需要面對和思考的常態問題。

實際上在任何時點上，企業做的都是在不確定性的激勵之下，通過自我創新實現有效增長的事情，只不過不確定性的大小不一樣，創新的程度不一樣，增長的力度沒那么大。而企業家與普通人的不同之處，恰恰就在于應對不確定的洞察力和持久的恒心。

我和一個企業家客戶交流，當時他想進入一個產業領域，我問他覺得在這個領域成功的可能性有多大？他說大概有百分之三四十，我說這不就是賭嗎？他笑了，說你們知識分子才追求確定性，企業家就是要追求不確定性，如果成功的概率超過40%甚至50%，那對我們來說就不是機會了。

這個例子說明，企業的經營就是在各種不確定性要素的基礎上，通過自我洞察和持久的恒心，以持續創新來獲得有效增長。只不過在當下時代，不確定性不斷加強，增長開始系統性衰減，因而對企業創新的要求越來越高。

01

不確定時代企業發展的2個特點

那么，不確定時代企業發展出現了哪些特點呢？

第一個特點：產能過剩的未來趨勢。首先是全球性貧富差距加大帶來一系列社會問題。自1980 年代以來，不僅是中國，而是全球性的貧富差距都在加大，以美國為首的西方發達國家中產階級在逐漸消失，這就帶來諸如消費疲軟、經濟發展乏力等問題，進而產生理性消費、躺平主義等社會現象。

其次是民粹主義使得全球性產業供應鏈布局遭到破壞，區域性局部性供應鏈開始重構。貧富差距加大帶來產能過剩的問題在全球范圍內都比較明顯，但現在又開始升級。當下的民粹主義指數已經接近于1929年到1933年“二戰”前的民粹主義級別，這可能會帶來什么問題呢？

回顧歷史發展過程，從“二戰”到1980年代這段時期，是典型的需求大于供給的時代，企業處于高速增長的狀態，表現為遍地都是機會，做什么都能賺錢。1980年代后機會窗口開始收縮，產能過剩問題逐步凸顯，到今天，我們可以看到期貨市場新客戶增長的機會越來越小，更多時候體現為內卷之下的競爭加劇。

不管國際趨勢還是國內政策，都使得產能過剩的問題被強化，給企業帶來壓力，而這種狀態持續多久、未來會發生什么改變？我們是重走全球化道路，還是在一定時期內顯現為全球被分割為三五個市場的供應鏈格局？目前這些都不清楚，顯而易見的是，民粹主義加劇了產能過剩問題。

第二個特點：技術延伸和技術創新會帶來新的需求。這源于產能過剩建立在一定的技術和模式基礎上。舉例說明，客戶要把一幅畫掛在墻上，生產釘子的廠家認為客戶需求就是釘子，鉆機企業認為客戶需求是一個支架，而雙面膠企業認為客戶需求其實是把畫掛在墻上，要不要釘子、打不打洞都是手段和方法。

我們可以看到，技術和產品的發展會對客戶需求產生不同的洞察。以往，我們認為客戶需求是一個客觀存在，是不變的。解決方式的不同使得客戶對自己需求的描述變得不一樣。雙面膠沒有出現的時候，客戶不知道不用破壞墻壁也能把畫掛在墻上。

也就是說，新技術和新產品會驅動客戶需求的重新定義和重新描述。技術推動客戶需求和市場發展，這條規律是顛撲不破的，大小經濟周期歸根結底都是由科學技術的創新和應用決定的，這就是著名的康波周期理論。

技術創新和應用帶來一系列的變化，包括我們滿足客戶需求的方式方法發生變化，產品結構和產業模式發生變化。比如在電力時代，我們滿足客戶需求的方式是在保持電力應用的基礎上去挖掘技術創新的潛力。

現在的新技術是大數據和人工智能，其創新和產品應用將會帶來新一波的產業升級，這個已有共識。互聯網技術早期率先應用于金融，然后應用于制造業，在實踐中我們已經看清它的走向了，但大數據和人工智能未來的應用和發展會是什么樣的，帶來的產業升級在什么時點爆發，會以什么方式爆發，會在哪些行業中以什么順序爆發，這些是不確定的。

自工業革命以來，全球已經經歷過4輪完整的康波周期，每一輪周期的起始或者結束都以一個突破性的技術作為標志，如紡織工業和蒸汽機技術、鋼鐵和鐵路技術、電器和重化工業、汽車和計算機。現階段全球經濟正處于起始于1991年的第5輪康波周期中，以信息技術為創新標志。

前4輪康波周期中，技術進步使得所有生意都要重做一遍，互聯網技術如此，人工智能技術出現以后也同樣。每一次普適性的技術創新之后，所有產業都會獲得創新和發展，這是內在的規律。

基于時代的不確定性，我們目前不知道未來企業發展的格局和問題解決方式會是怎樣的，能夠推動下一輪經濟爆發式增長的技術和應用已經很清楚了，但是爆發點、爆發的秩序和方式目前不確定。這就像黎明前的黑暗，大家都知道太陽即將升起，但是看不清太陽在哪升起、如何升起。這應該是對不確定性時代的基本認知。

02

不確定時代如何解決增長難題

在不確定之下，我的站位稍有差異，不是更多地去關注機會，而是站在企業角度，思考在原有規模之下，如何迎接和擁抱增量。

現在，大多數企業家不是處于創業階段，而是已經在經營著自己的企業，甚至企業的規模已經很大了。在此情形之下，要擁抱大數據、人工智能，擁抱新技術、新時代，企業原有的資產和員工怎么辦，原有的干部隊伍以及產業模式怎么辦？

所有這些問題，如果我們還像以前創業時一無所有，反而容易了，直接去探討機會就好。但現在的問題在于，第一如何激活存量，第二如何在存量已經獲取的能力基礎上迎接和擁抱增量，這是我們當下討論增長需要克服的最大難題。我們需要思考以下7個方面：

第一，戰略上提質增效，以提升全要素生產率重構組織能力。

我們的企業現在已經具有了一定的規模，創新是必要的，但一般不屬于從0——1的創新。那么在現有的組織情況下，我們有沒有增長空間？我認為是有的。

例如，有一家企業是售賣節能設備的，老板說他們只針對提升了20%效能以上的部分收取費用。我問他收益能保證嗎？他說即使沒有他的設備，他們只要對客戶企業的技術人員做一個采取標準化動作作業的詳盡訓練，效率至少都能提高20%。以一斑窺全豹，中國現有的大部分企業內部挖潛的能力是巨大的，存量部分是有增長空間的。

有三個層次的增長空間：

第一個層次來自運營方面，即在現有產品現有模式下，持續提升運營水平與能力。

我們需要通過一系列的手段和方法以及技術和模式創新，把企業運營的每一個環節的效率提升起來。要從企業的流程、結構和內部協同，從企業的制度、領導干部隊伍、員工的專業能力和企業文化的凝聚力等各個方面著手，共同提升組織能力，問存量要效益。這是體制增效的底層含義。

第二個層次是通過豐富產品與服務，加強與供應鏈、渠道或客戶的交互能力，提高資源使用效率，擴大收入規模。

在整個產業鏈中，我們不能以單一企業的思維方式，而是以鏈式思維、生態體系的方式來思考滿足客戶需求的方式方法，在現有技術加持的基礎上，把原來通過一家家企業分割來完成對客戶服務的模式，變成一體化的模式。

《世界是平的》作者托馬斯·弗里德曼講到，信息技術的發達使得我們可以實現信息、產品和物流的對接，這樣就可以讓專業的人做專業的事，通過各自專業能力的合力完成一項任務，由此大大提升社會效率。

以前的企業為什么要把每個環節分割出來外包出去？這在20世紀末期確實起到了很大作用，企業紛紛進行模式重組，垂直一體化模式成為歐美企業的主流，各家企業專注于把自己的專業能力做的極致。等到21世紀，簡單的平面式合作式的生產方式弊端開始顯現，我們要思考的問題，就是科斯所講的協同效能和交易效能到底哪個大。

環節全部外包的組織形態里，企業間的交易成本是增大的，企業的協同效率降低了。當交易成本達到一定程度時，企業會產生相應的風險，需要在交易基礎上實現有效的協同。于是，現在整合價值鏈、生態鏈提升整個系統效率的做法又成為主流。事情總是螺旋式上市，波浪式前進的，這是我講的第二個層面，以產業鏈生態鏈整合帶來效能的增加。

第三個層次是重新定義產品，重新定義公司，通過技術與商業模式顛覆式創新，重構產品和服務新邏輯。

前面我們講到，企業在沒有新技術新產品時，滿足客戶的方式方法是一定的，等到了新的時點上，技術突破驅動對客戶需求的重新理解和定義，所以我們依然能夠滿足客戶需求，比如物業公司可以朝著企業復雜性的方向發展，重新定義何為物業服務和物業管理。

如此，企業在戰略發展過程中以提升全要素生產率為目標來重構組織能力，在挖掘存量潛力和存量基礎上，以能力延伸帶來增量的這種思路，構建自己的戰略思想。

第二，組織上以創造客戶價值為核心重構業務模式。

技術與商業模式創新可以贏得短期商業成功，長期的商業成功必須以客戶為中心。所以，組織上我們應該以創造客戶價值為核心重構業務模式。

現實中，你要問企業部門設置的目的是什么？不知道！這個部門創造什么價值？不清楚！設置的機構對公司未來增長創造什么效益？不明白！這些問題源于企業實現增長的固有思路。

企業歸根結底要通過自己的產品和服務去滿足客戶需求，因此企業組織內部唯快不破，在面向市場機會時會迅速組織人員撲將上去，在滿足客戶需求中獲得自己的合理回報。但這會帶來組織業務協同的粗放化，也是我們中國企業目前普遍存在的問題。

組織一定要以創造價值為核心重構業務模式，建立以更少資源、更高效率實現目標的能力。我們回到原點來看企業最終要創造什么價值？有兩個價值：

一個是給客戶創造的滿足需求的價值。企業通過產品和服務滿足客戶需求，獲得合理回報。所以我們要做強業務，企業作為經營中心的價值獲得的回報是利潤。

另一個價值是面向投資者的價值，投資者投入資源，我們通過運營實現資本增值，回報投資者，這也叫做大平臺價值。

最終企業的所有行為都要回到這兩個原點上去，梳理企業做的事情是滿足了第一個價值還是第二個價值，以此來重構組織的業務邏輯。

上圖是我們為一家軟件公司做的流程梳理和價值再造體系。可以看到，企業的組織分成經營單元、賦能單元和職能單元三大類，經營單元面向客戶按照一定的模式和方法，華為叫流程，IBM叫方法論，不管叫什么，總之是通過一系列的活動組合，來給客戶創造價值。

當把這套組合梳理清晰之后，我們就能看到中間每個環節的效率是如何提升的，這個提升是可以持續進行的。基層人員前線作戰的模式和方法需要不斷進行調整和創新，才能真正產生效益。圍繞前線作戰方式，后端的賦能單元如何進行服務和支持？

舉例說明，銷售端獲得商機并進行篩選之后，進行關鍵客戶的拜訪，這是To B企業的方式，那么市場部門就要考慮通過什么樣的市場活動和宣傳，能夠保證企業獲得更多的商機，助力前線銷售人員發揮更大影響力，也即通過什么樣的品牌傳播，讓銷售人員在拜訪關鍵客戶時能夠提高成單率。

我們經常講，沒有衡量就沒有管理。我記得在一個客戶那里討論品牌建設時，這個客戶企業的老板問品牌總監，我一年上億的資金投入，你給我創造的價值是什么？是創造了客戶粘性，提高了銷售量，還是提高了產品的銷售價格？品牌總監說不能用這些東西來衡量品牌建設的價值。

一家企業、一個部門或者一個崗位，如果不清楚自己的價值創造點是什么，不清楚用什么手段來衡量自己的價值創造力，那我們就可以簡單粗暴地認為它是沒有價值的，至少價值是不清晰的。

一層一層接觸之后，我們可以看到前端服務客戶，后端服務前端，所有的企業成員都要研究前線如何作戰，要研究中后臺如何賦能和服務于前線。在這個過程中重構業務模式，同步組織信息，來使得整個組織的效率最大化。

第三，機制上重構“價值管理體系”，打通價值循環。

組織構建出來以后，大家為什么要按照規劃的流程系統去運行？如果沒有內在驅動力，大家都會按照自己最舒服、最方便的方式去做事，而不是按照最創造價值的方式去做事。

所以在前端價值創造的模式梳理清晰之后，一定要跟上的是內在的價值循環機制，也就是價值評價和分配機制，即我們常說的“把錢分好”。錢能分好的前提是價值創造模式和體系建立起來。因為企業組織之前的內在驅動力達到什么目標是不明確的，當我們把整個組織的價值創造體系梳理清楚之后，大家就知道如何按照各自創造價值的增量來實現優化分享了。

傳統的分配和激勵機制是建立在勞資關系基礎上的。勞資關系指的是企業家、投資者和股東與員工是勞方和資方的關系。資方投資企業，承擔經營風險，獲得所有的剩余價值，員工按照勞動市場的價格，參與到資方的組織體系中去。雙方各自根據自己所付出的勞動和價值創造來獲得回報。這種傳統的分配激勵體系有一個很大的弊端，就是經營者和所有者之間的矛盾關系。

經營者不會考慮企業價值的最大化問題，很多職業經理人任期結束時，會把企業的發展潛力吃干拿盡，自己獲得最大回報，對投資者造成巨大傷害。企業由此產生了治理問題，需要通過治理體系去解決信息不對稱和雙方的利益驅動等問題。

中國在這方面的創新是可以擊穿這個問題的，比如事業合伙機制的建立。在事業合伙機制下，股東和經營者是平等關系，通過協商和目標一致的方式構成做事體系和邏輯，創造出增量之后實現有效分享，表現為大家按照各自投入的要素共同創造價值，按照事先約定共同分享增量價值。

有人認為事業合伙機制只是“術”而非“道”，這是不對的。事業合伙機制打破傳統勞資關系，重新按照各自要素投入參與增量分享。這個思想最早是在《華為基本法》里出現的，把技術、管理、土地這些要素都定義為價值創造要素。

很多企業都在學華為，但是沒學到關鍵。華為的成功在于對系統需求的滿足，但大家只想學華為的分錢。價值創造體系沒梳理出來，光分錢解決不了問題。有的企業把價值創造流程化，據此打造組織，提升效率，配套內在機制，就實現了增量分享。

第四，應用數字營銷實現全域客戶運營。

傳統觀點認為，營銷是對接產品、服務和客戶需求，但現階段的營銷講的更多的是鏈接客戶，實現企業和客戶的深度綁定，這應該是對當下營銷理念的基本認知。

在沒有數字化尤其是社交網絡為基礎的數字技術服務加持的時候，鏈接客戶的能力和方法是欠缺的，導致企業很多時候是以個別客戶需求的情形構建假設系統。比如，我們觀察了10個客戶的需求，或者假設有2萬個、200萬個乃至2億的客戶都有這樣的需求，據此推出產品和服務，鏈接客戶。在社交媒體和社交網絡完成了全球化布局后，企業就可以先于產品服務的創新來鏈接客戶了，也就是企業可先去獲得客戶需求的全域數據。

數字營銷在很多企業家心目中也是“術”的層面，認為不就是線上推銷、線上直播或者開個網店嗎？不是的。我們認為它是“道”的層面，它實際上是對整個公司的經營邏輯和底層系統的重構。

企業要先鏈接客戶，針對客戶的真實需求而不是通過抽樣形成的假設來打造產品。以往的銷售系統是以經營單元、服務支持、職能管控等整個系統構成的運營系統，現在數字營銷加持之下各個部分變得更透明。目前幾乎所有企業都缺乏客戶隱私保護的方法，這個部分形成了一個巨大的增長需求。

數字用戶的增長計劃與營銷，是說要如何通過數字用戶鏈路的貫通、數字用戶交互陣地服務的交付運行以及最終的價值貢獻，實現線上線下一體化的運行與交付。這個過程里還面臨著一個巨大的基礎設施問題，就是我們以往的記憶都是在物理世界進行的，而在未來的虛擬世界、數字世界或者元宇宙中，誰能夠走得更靠前誰就能更好地獲取資源、占領先機。

所以，對數字營銷的認知、對數字營銷的導入和在數字營銷體系構建中，要把其放在企業經營的大基礎層面上，而不是僅僅當做銷售的手段和方法，也因此，我們在數字營銷方面大有可為。

第五，盡早將AI技術應用到組織中。

最近DeepSeek大出風頭，業內人士議論紛紛，有人認為這是技術創新，有人認為只是技術集成，創新性還不夠，不管有何爭議，這個事件體現的是——新技術會帶來對所有客戶需求解決方案的重構。

我們看到，在前4輪康波周期里，技術是在企業進行創新和運營過程中推出的，從研究者角度會發現一個問題，就是每一次技術創新的結果是，企業排行榜上老公司被新公司替代。那么，有沒有老公司能夠推陳出新，既能在存量部分優秀，又能在增量部分占據鰲頭？我們認為這是可以做到的。

從理論上講，大企業的技術應用、技術培訓和技術創新更有優勢，但歷史實踐證明，往往是新的小企業超越和顛覆了大企業。所以現在已經有了一定規模的企業，需要保持很強的危機感，要時刻關注在自己領域中的新技術和新方法，盡量迎頭趕上。

這里我們只說一點，就是盡早把AI技術應用到企業里去，不要把AI僅僅視為一個手段和方法，認為其無非就是使我們的工作更快捷、查詢材料更全面而已。這種認識會讓我們錯失成功機會。AI依然會對企業的經營、流程，滿足客戶需求的方式方法形成顛覆性的變革。

針對這部分，我們可以在保持存量運營的基礎上，進行增量的導入和創新，越早使用AI我們越容易保持成功。

第六，要以“經營、擔責”為標準重構干部體系。

體系機制的創新最終離不開人。流行說法是未來硅基人會全面替代碳基人，不見得，到任何時候我們都有一定程度的對碳基人的需求。

對關鍵干部和關鍵人才來講，中國企業普遍存在下面的問題。我們通過若干年實踐和培養，基層管理需求的基層干部，市面上的訓練系統相對來說比較完備。職能管理人員也有類似阿里“三板斧”這樣的訓練模式，通過政策、戰略、措施、方案的制定來引導和驅動。目前針對企業家群體設計的教育、訓練和培養體系是最豐富的，從校園里的MBA到社會培養機構都有。

但是我們唯獨缺乏對大企業中的事業部或者是分子公司經營單元，以及對一個經營群體當中的核心高管進行提升能力訓練的體系。這兩個群體是我們現在最缺乏有質量的培養方案的群體。

也就是說，中國現在幾乎所有企業，短板首要來自高管對企業發展的阻力。高管們因為對以往成功經驗的依賴，體現出來的新知識的匱乏，加上學習性不足造成的成長乏力，使得他們不僅不能為企業排憂解難，反而對業務創新形成阻礙，成為企業發展的絆腳石。而高管的培養和發展沒有系統性解決方案，導致經營者或者創始人短缺。另外高管們在企業發展過程中形成了一定的財富積累，有“小富即安”的想法，這也會導致整個公司的危機感和創新力不足。

另一個問題是各個新事業領域中的人才創新能力不足。以往的創始人、企業家們從一兩個事業領域起步創立企業，平臺搭建起來以后，因為有很多資源可用，新業務增長按道理應該比以往的創造創新要更加便利才對，但事實上恰恰相反，在現有平臺加持的基礎上，企業卻表現得內部創新動力不足、內部創新成功率不高，這成為了普遍現象，為什么？其中一個很重要的問題就是，企業內部企業家群體的建設和打造沒有發展起來，大家都習慣了做執行層的事情，而不是去創立、創業、創新、發展和分享。

所以內部企業家群體的構建是企業現在應該關注的事情，誰家以經營和擔責為標準構建起來一個干部群體，那么誰家在未來的發展當中就能迅速地獲得跨越性的發展。圍繞“經營、擔責”為標準重構干部體系，要基于干部管理的7個要素，一是“精”標準，二是“實”規劃，三是“明”選用，四是“細”評價，五是“促”發展，六是“重”激勵，七是“全”監督。

第七，以“數據資產增值”為目標構建數字經營體系。

從金融角度講，當下的機遇與挑戰并存，面臨最大挑戰的時候實際上也會面臨著最大的機遇。通過前述講解我們可以看到，在技術創新方面引進人員的速度和能力越強，在組織能力的打造上做得更強，企業就越能發現更多商機。

必須提及和關注的是數據資產的問題，企業要以數據資產的增值為目標來構建數據經營體系。

從 2022年開始，國家已經進行全面布局，全球性業務也都身在競爭體系之中，換句話來講，數據跟土地、貨幣等金融要素一樣，已經成為企業經營的資產要素之一，而且獲得了法定認可。這是一個巨大的變化。到2024年關于數據資產的清洗、確權、計算、入表，包括數據的資本化應用，已經初現端倪，未來會飛速發展。

但是現階段存在一頭一尾兩個問題。從尾端來說，目前數據資產形成以后，大家更多的是應用于融資和交易，要么拿去做銀行貸款，要么是出售。我們認為這兩個行動都不能產生數據資產增值。既然數據是作為一個資產要素來存在的，那它最終的目的和意義就是用于增值。只有把數據資產的價值最大化，把增值部分做起來，才符合數據資產化的基本要求。

換句話來講，我們認為未來數據資產的應用場景，更重要的是應用于授權經營、股權投資。企業能否把數據包做到最大化，通過一系列手段和方法，迅速地挖掘數據的價值，這是未來的一個方向。目前來看，尾端部分有巨大的增長空間。

數據資產尾端應用端的問題是增值做的不好，而前端的問題在于規劃的匱乏。現在每家企業一做數據資產項目，都是從數據的收集存儲、清洗治理開始，缺乏前端的數據資產增值規劃。

我們認為，不管是一家企業還是一個集團公司，不管一個區域、一個城市還是一個省份，每一個經營單元都需要對自己所持有的數據資產進行盤點和產業化規劃，厘清哪些數據資產是可用的，哪些可能至少在三年內還無法產業化；如果要產業化，要搞明白先做什么后做什么，如何實現階段性目標，要達到什么效果。

數據的盤點和產業規劃是我們華夏基石認為在“十五五”規劃（2026-2030）里最需要加入進去的咨詢產品。這個事情是國家已經明確出來的幾大新要素之一，而我們對其還缺乏一個系統認知和規劃制定。

企業不能無計劃打亂仗，對于數據資產，現在開展的數據資源化、資產化和數據資產應用還是很小的部分，而真正對公司未來的增長能夠提供巨大的支持和幫助的，是數據資產在未來的增值應用，也就是未來的產業化。這部分會有巨大的增長空間和更多的應用場景。

03

小 結

以上是我們正面臨的機遇和挑戰，概括總結一下，第一個是我們面臨著產業過剩的趨勢和解決方案的不確定，第二個是面臨著大數據、人工智能技術應用爆發點的不確定。所提的7條解決路徑，歸根到底是需要修煉內功、強身健體，然后放眼世界尋找解決辦法。

作者：郭偉 華夏基石高級合伙人、副總裁，首席組織人力專家

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