6月入局即時零售，半年時間從月銷20萬到500萬，他們是如何做到的？

作者｜汪海

過去一年，“即時零售”正在從一個被反復討論的概念，變成越來越多品牌繞不開的現實問題。

平臺在推，商家在試，行業會議上幾乎每一場都在談即時零售。但真正落到執行層面，很多品牌很快會發現：這不是一個“要不要做”的問題，而是一個“你有沒有能力把它做成”的問題。

即時零售考驗的，從來不只是多一個銷售渠道，而是一個品牌對產品、履約、價格體系和組織協同的整體能力。

也正因為如此，那些并非被逼轉型、也不是從0起步，而是在已有規?；A上重新下場學習即時零售的品牌，反而更值得被拆解。

酸掌柜&滿山饞，就是其中一個。

不是新品牌而是已經跑通主流渠道的頭部選手

在鹵味賽道里，雞爪是一個極其成熟、同時也極其內卷的品類。

標準化程度高、復購強，但進入門檻低、品牌集中度高，新玩家幾乎沒有試錯空間。真正能在平臺上長期排在前列的品牌，屈指可數。

酸掌柜&滿山饞成立十余年，長期專注雞爪這一品類，在天貓、抖音等核心平臺，基本穩定在類目前五。

它不是像泡椒鳳爪那樣的國民級品牌，也沒有在傳統商超體系里做過大規模鋪貨；放在過去的快消分銷邏輯中，這樣的品牌，很難被定義為“渠道第一”。

但在即時零售體系里，它卻是一匹沖勁十足的黑馬。

在多個核心城市的閃電倉系統中，酸掌柜&滿山饞長期穩定在雞爪類目頭部。

單日GMV穩定在十萬量級；在高頻、即時、沖動消費并存的場景下，退貨率、履約異常率都極低；不少閃電倉負責人對它的評價很一致——“好賣、穩定、不容易出問題?！?/strong>

他們不是依靠單一爆款迅速起量的新消費品牌，而是通過供應鏈能力、品控和長期周轉，一步步跑出來的成熟玩家。

從全渠道來看，酸掌柜&滿山饞目前的年體量接近10億，是一家已經被市場充分驗證過的品牌。

也正因為基本盤足夠穩，當“即時零售”成為行業熱詞時，酸掌柜&滿山饞的態度反而并不激進。

“我們一開始并沒有把即時零售當成一個必須要押上的渠道。”

今年6月，酸掌柜&滿山饞才真正開始系統性地做即時零售。而在當時，這個被外界寄予厚望的新渠道，在他們內部的真實表現是：月銷只有20–30萬。

這個數字，對于一家年體量接近10億的品牌來說，幾乎可以忽略不計。但也正是從這個量級開始，酸掌柜&滿山饞選擇了把即時零售當成一門新生意，重新做一遍。

不是風口，而是消費場景在變

在進入即時零售之前，酸掌柜&滿山饞并不是完全沒有嘗試過。

早期也上過商品、做過測試，但整體投入有限，更多像是“順手一試”。真正讓團隊下定決心的，并不是行業熱度，而是一個越來越清晰的判斷：消費者的購買場景正在發生變化。

在傳統電商和內容電商中，雞爪更多是一種囤貨型零食，消費者比的是口味、性價比和組合；但在即時零售里，需求完全不同：臨時想吃、夜宵場景、聚會補給、情緒型消費。

“用戶不是來慢慢選的，他點進來，是希望馬上解決問題?！?/p>

這意味著，即時零售不是把原有商品簡單搬到一個“更快的渠道”，而是要圍繞新的消費場景，重做一套邏輯。

對酸掌柜&滿山饞來說，這也是他們最終決定認真下場的原因：如果消費者已經在發生變化，品牌就不能只守著原來的賣法。

機緣之下，酸掌柜&滿山饞分銷渠道負責人木舟總與時間力量團隊相遇，時間力量作為閃電倉頭部的全國性服務商，覆蓋12000+閃電倉，服務費列羅、杰士邦、德祐、百草味、屈臣氏等10多個品牌。雙方一拍即合，達成戰略合作。

木舟總帶領時間力量一起制定了從渠道側的滲透率提升、店內SKU數提升、店內坑產提升；到營銷側的品牌聲量提升、渠道重視度提升的一系列策略與落地計劃。最終，僅用半年多的時候，一躍成為品類第一！

先改產品，再算賬，最后才談規模

真正開始做即時零售后，酸掌柜&滿山饞并沒有急著沖量，而是先做了三件“慢但關鍵”的事。

第一件事：重做商品結構

在即時零售中，原本在抖音、電商平臺賣得最好的SKU，并不一定適用。

規格太大，決策慢； 組合太復雜，轉化低； 口味太“花”，反而不利于即時選擇。

酸掌柜&滿山饞在閃電倉里，重新梳理了SKU結構：更偏單一口味、更偏即食場景、規格更適合即時決策，核心目標只有一個——提高轉化效率。

第二件事：重新核算價格和履約模型

即時零售的成本結構，與傳統電商完全不同。

倉配成本、損耗率、周轉速度，都會直接影響毛利空間。“如果還用原來那套定價邏輯，這個賬是算不過來的?！?/p>

因此，在價格上，酸掌柜&滿山饞并沒有盲目追求低價，而是圍繞平臺主流價格帶，重新測算單單模型：哪些SKU承擔引流作用，哪些必須保證利潤，哪些不適合放在即時零售體系中。

這一步并不激進，但決定了這門生意能不能長期成立。

第三件事：在模型跑通后，才開始放量

在商品和履約模型逐漸穩定后，酸掌柜&滿山饞的即時零售開始進入爬坡階段。

從6月的20–30萬，到后來的破百萬，再到目前月銷500萬，整個過程并沒有“一夜爆發”，而是按團隊可以消化的節奏穩步推進。

也正是在這一階段，酸掌柜&滿山饞內部對即時零售的判斷發生了變化：它不再只是一個補充渠道，而是一個值得被長期投入的增長板塊。

基于目前的商品結構和履約模型，酸掌柜&滿山饞為即時零售定下的目標是：明年6月，單月突破1000萬。

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對其他品牌來說即時零售真正的借鑒意義是什么？

在采訪的最后，我們把問題拋回給酸掌柜&滿山饞分銷渠道負責人木舟：“對于那些已經在抖音、電商平臺跑出來的品牌，即時零售到底該怎么看？”

他們給出的答案并不樂觀，也不雞湯。

“即時零售不是救命稻草，而是一場能力測試?！?/p>

在他看來，即時零售會放大一個品牌的真實水平：

你是否真正理解即時消費場景？ 你的供應鏈和履約是否足夠穩定？ 你的組織是否能為一個新場景快速調整？

如果只是想多一個渠道，大概率會失望；但如果愿意把它當成一次重新理解消費者、重做基本功的機會，它才會帶來回報。

從這個角度看，酸掌柜&滿山饞的案例，并不在于半年做到500萬，而在于它說明了一件事：即時零售，正在從紅利期，進入能力期。

能不能做，已經不重要；能不能做好，取決于你是否愿意為這個場景，重新打磨產品、價格和履約。

而酸掌柜&滿山饞的這半年，不過是剛剛把試卷翻到第一頁。

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