大廠混戰(zhàn)硬折扣，中外玩法有何不同？

作者| 顧森柒 來源|零售公園

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應(yīng)該沒有人不知道硬折扣吧？

11塊30枚的雞蛋、7塊9一箱的礦泉水、19塊9的醬油…這些低價(jià)商品正在成為超市里的新寵。

和軟折扣不同，軟折扣賣的是臨期或滯銷庫存，價(jià)格雖然低，但商品可能隨時(shí)斷貨；而硬折扣賣的則是正常商品，價(jià)格低是因?yàn)樗鼜纳a(chǎn)、流通到銷售，把每一環(huán)節(jié)的成本都?jí)旱搅俗畹汀?/p>

硬折扣最絕的就是，能將供應(yīng)鏈的廠商、經(jīng)銷商、門店三個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)、品牌營銷、經(jīng)銷商、終端等4類成本硬生生打下來。

比如減少大牌商品采購，改用自有品牌降低成本；跳過中間商，直接找廠家拿貨；不交進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，簡(jiǎn)化門店裝修，把省下來的錢全讓利給消費(fèi)者。

硬折扣這么誘人，現(xiàn)在京東、美團(tuán)、阿里等大廠都在搶著布局。

1.大廠混戰(zhàn)，國內(nèi)硬折扣各顯神通

今年以來，硬折扣賽道的升溫不只是概念，而是真金白銀的落地。

京東推出國內(nèi)首個(gè)大型折扣超市業(yè)態(tài)，美團(tuán)計(jì)劃推出硬折扣超市，預(yù)計(jì)今年會(huì)開業(yè)。

美團(tuán)的硬折扣品牌快樂猴，從商品結(jié)構(gòu)、店型到運(yùn)營模式，都與盒馬NB頗為相似，而盒馬NB的貨盤品質(zhì)其實(shí)脫胎于社區(qū)團(tuán)購。

快樂猴門店面積多在800~1000平米，SKU相對(duì)精簡(jiǎn)，主打動(dòng)態(tài)定價(jià)、近場(chǎng)配送。

它的擴(kuò)張速度同樣很快，2025年10月17日，快樂猴的第四家門店開門，10月24日，北京門頭溝首店亮相，整個(gè)擴(kuò)張計(jì)劃目前聚焦杭州、上海、北京、廣州等一線及新一線城市。

與美團(tuán)的緊湊店型不同，京東折扣超市走大店和多品類路線。首店面積達(dá)5000平米，SKU超5000個(gè)，就像一個(gè)壓縮版?zhèn)}儲(chǔ)超市，以豐富的品類滿足一站式采購需求。在布局上，京東硬折扣重點(diǎn)瞄準(zhǔn)北方下沉市場(chǎng)，計(jì)劃在京津冀地區(qū)密集布點(diǎn)，深耕區(qū)域供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)。

而與京東的多SKU不同，盒馬NB的SKU控制在1000~1500個(gè)，聚焦一日三餐與日用品，單店面積通常在300~500平方米。截至9月末，盒馬NB門店總數(shù)已接近330家，聚焦江浙滬地區(qū)密集布點(diǎn)。

早在2021年前后，阿里旗下的盒馬就已率先試水折扣化經(jīng)營，推出盒馬NB店。當(dāng)然還有更早的，那就是有硬折扣鼻祖之稱的奧樂奇。

奧樂齊來自德國，是一家創(chuàng)立于1913年的連鎖超市，2017年以線上渠道進(jìn)入了中國市場(chǎng)，2019年在上海落地了中國首批試點(diǎn)店，以社區(qū)折扣超市模式運(yùn)營，提供平價(jià)商品。

奧樂齊的門店裝修簡(jiǎn)潔，SKU數(shù)量通常只有傳統(tǒng)超市的1/3左右，截至2024年9月初，奧樂齊線下零售門店數(shù)量已增至57家，尚沒有走出上海。

從這些代表性企業(yè)的布局不難看出，硬折扣賽道呈現(xiàn)出多元路徑與各自優(yōu)勢(shì)。

京東依托多年積累的自營采銷、物流倉配與供應(yīng)商資源，用規(guī)模優(yōu)勢(shì)壓低進(jìn)價(jià)、以高效率控制損耗，在硬折扣的大店多品類路線上具備強(qiáng)勁支撐力。

盒馬勝在生鮮根基，NB店強(qiáng)調(diào)產(chǎn)地直采與自有品牌，生鮮占比高，牢牢綁定買菜回家的日常場(chǎng)景。

美團(tuán)的優(yōu)勢(shì)則在于強(qiáng)大的配送網(wǎng)絡(luò)與即時(shí)零售能力，通過線上比價(jià)+線下提貨的模式，把履約效率轉(zhuǎn)化為硬折扣的用戶體驗(yàn)。

還有物美集團(tuán)，作為我國最大、發(fā)展最早的現(xiàn)代流通企業(yè)之一，在北方社區(qū)擁有超強(qiáng)的用戶粘性。

今年7月25日，物美在北京開出6家物美超值店，將SKU精簡(jiǎn)至1300個(gè)，自有品牌占比超60%，計(jì)劃年底在北京開出10家物美超值門店。

這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不僅是資本和規(guī)模的比拼，更是商業(yè)模式和運(yùn)營效率的較量。但沒辦法，必須跟進(jìn)。巨頭們的增長焦慮，加速了它們的入場(chǎng)節(jié)奏。

2.流量告急，硬折扣被搬出來救場(chǎng)？

2025財(cái)年，作為阿里核心引擎的淘天集團(tuán)，收入增速僅為3%，相比前幾年明顯放緩。京東和美團(tuán)的增長雖然仍然強(qiáng)勁，但在線上流量見頂已成事實(shí)的大背景之下，同樣需要拓展增長機(jī)會(huì)。

硬折扣模式憑借獨(dú)特的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)和成本控制能力，被認(rèn)為是在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下能夠?qū)崿F(xiàn)新增長、獲取新流量的有效途徑，所以巨頭們?yōu)榫徑庠鲩L焦慮，加速布局硬折扣。

線上見頂，向線下要增長、流量和場(chǎng)景，成為必然選擇。而折扣店憑借體量輕、復(fù)制快、聚客流的特點(diǎn)，成為平臺(tái)延伸線下網(wǎng)絡(luò)的最佳試驗(yàn)田。

折扣店體量輕，前期投入成本相對(duì)較低，降低了大廠進(jìn)入線下市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)和門檻；復(fù)制快意味著能夠在短時(shí)間內(nèi)快速鋪開市場(chǎng)，擴(kuò)大線下布局范圍；聚客流則可以為線上業(yè)務(wù)吸引更多的潛在用戶。

它不僅可作為獨(dú)立業(yè)態(tài)盈利，更能與線上業(yè)務(wù)形成協(xié)同，引流到店、反哺APP，增強(qiáng)用戶黏性，甚至沉淀為新的本地生活入口。

美團(tuán)在2018年推出閃購業(yè)務(wù)，串聯(lián)線下零售業(yè)態(tài)和閃電倉，但過去閃購存在商品弱品控、定價(jià)手段少的問題。

快樂猴能為美團(tuán)帶來優(yōu)質(zhì)高性價(jià)比商品，補(bǔ)充標(biāo)品日化品類短板，推動(dòng)即時(shí)零售供給專業(yè)化。換句話說，美團(tuán)快樂猴是在助力即時(shí)零售。

美團(tuán)通過快樂猴助力即時(shí)零售，而盒馬和京東同樣也在借助硬折扣業(yè)態(tài)為自身的即時(shí)零售業(yè)務(wù)添磚加瓦。

對(duì)比快樂猴，盒馬NB對(duì)淘寶閃購的作用也有相似之處。兩者均通過硬折扣業(yè)態(tài)的專業(yè)化商品供給，彌補(bǔ)主站閃購業(yè)務(wù)在品質(zhì)和品類上的短板。

具體來說，盒馬NB憑借更專業(yè)的自營供應(yīng)鏈和更高性價(jià)比的商品，能提升淘寶閃購的供給質(zhì)量；但自有的即時(shí)零售服務(wù)因依賴微信小程序流量有限，遠(yuǎn)不如依托淘寶APP入口的淘寶閃購。

因此，淘寶閃購需要盒馬NB的優(yōu)質(zhì)商品供給，盒馬NB則需要淘寶的流量支持，雙方戰(zhàn)略協(xié)同必然會(huì)進(jìn)一步加深。

盒馬NB與淘寶閃購相互協(xié)同，和美團(tuán)快樂猴助力美團(tuán)閃購一樣，都是為了在即時(shí)零售市場(chǎng)中占據(jù)更有利的地位，京東亦是如此。它的核心戰(zhàn)略意義在于通過‘集團(tuán)軍作戰(zhàn)’實(shí)現(xiàn)全鏈路協(xié)同。

京東折扣超市上線京東秒送，涿州店因靠近北京與集團(tuán)物流、供應(yīng)鏈深度協(xié)同，本質(zhì)是測(cè)試硬折扣和電商資源的最優(yōu)模式。

它的深層目標(biāo)也是通過低價(jià)正品與高周轉(zhuǎn)的硬折扣業(yè)態(tài)爭(zhēng)奪即時(shí)零售市場(chǎng)份額，同時(shí)卡位性價(jià)比消費(fèi)賽道，并驗(yàn)證自營供應(yīng)鏈能力，為京東主站及其他業(yè)務(wù)賦能。

3.硬折扣的AB面，海外求生國內(nèi)搶人

理解硬折扣在國內(nèi)能否跑通模型，不妨先看全球，這一模式在不同市場(chǎng)的滲透與玩法差異，或許能為我們提供參考。

硬折扣模式的特點(diǎn)大家都熟悉，強(qiáng)供應(yīng)鏈、低毛利率、高周轉(zhuǎn)，這也是國內(nèi)大廠擅長的。

但要判斷它在本土的長期空間，還得放到國際坐標(biāo)里看。根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，中國硬折扣市場(chǎng)滲透率僅為8%，遠(yuǎn)低于德國的42%和日本的31%……

奧樂齊就不說了，德國還有為了在低價(jià)市場(chǎng)攔截Aldi和Lidl，保護(hù)母公司的主流市場(chǎng)份額的折扣店，那就是Netto和Penny。

前者是德國最大超市集團(tuán)Edeka旗下的硬折扣品牌，而Penny則是另一巨頭REWE集團(tuán)旗下的硬折扣品牌。

相比Aldi和Lidl的獨(dú)立性，Netto和Penn往往會(huì)利用母公司的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，提供比傳統(tǒng)硬折扣稍多的品牌商品選擇，并更強(qiáng)調(diào)生鮮和區(qū)域性產(chǎn)品。

還有一個(gè)特殊的案例是Trader Joe's ，它是美國超市，但歸北奧樂齊Aldi Nord所有，被稱之為中產(chǎn)階級(jí)的硬折扣。

雖然自有品牌占比超80%、SKU很少、沒有促銷，但它主打的是有機(jī)、健康、獵奇、美味，將硬折扣模式做出了粉絲文化和高級(jí)感。

而由神戶物產(chǎn)(Kobe Bussan)運(yùn)營業(yè)務(wù)超市Gyomu Super是目前日本最接近標(biāo)準(zhǔn)硬折扣模式的王者。

它的核心策略是全球直采與自有工廠。Gyomu Super擁有大量獨(dú)家的進(jìn)口商品和超大包裝食品，包裝簡(jiǎn)陋，紙箱直接上架，以此換取極低的價(jià)格。

無論是德國Aldi還是中國盒馬NB，硬折扣的本質(zhì)都是斷舍離，少SKU、做自有品牌、源頭直采。

但中外對(duì)比起來，賺錢邏輯還是有所不同，國外更多為了生存，靠賣貨賺取微薄差價(jià)，它們是純粹的零售商，每賣出一盒雞蛋必須是盈利的。

反觀國內(nèi)，是為了生態(tài)，低價(jià)引流。阿里、美團(tuán)、京東把硬折扣店當(dāng)作流量入口和前置倉，目的是把人圈進(jìn)自己的APP里，服務(wù)于整個(gè)平臺(tái)的即時(shí)零售（外賣/閃購）大盤。

其次，服務(wù)模式不同，國外非常依賴顧客自提，而國內(nèi)標(biāo)配30分鐘達(dá)。快樂猴、京東折扣店本質(zhì)上是店倉一體，既能逛，更是為了配合美團(tuán)閃購、京東秒送的高效履約。

從這個(gè)角度來看，國外硬折扣是把超市做到極致省錢，國內(nèi)硬折扣卻是互聯(lián)網(wǎng)巨頭用省錢做流量的新戰(zhàn)場(chǎng)。

THE END.