從珀萊雅、達(dá)利到康師傅：二代接班人，不敢做守成者

二代接班絕非簡單的“守業(yè)”，而是逃不過的“二次創(chuàng)業(yè)”。

作者 | 劉萍

編輯 | 杜仲

來源 | 觀潮新消費(fèi)（ID：TideSight）

近日，康師傅控股發(fā)布高管人事變動(dòng)公告，宣布現(xiàn)任首席執(zhí)行官陳應(yīng)讓因退休不再續(xù)約，2026年1月1日起將由魏宏丞接任CEO一職。

魏宏丞是康師傅創(chuàng)始人魏應(yīng)州的第三子，也是康師傅董事會(huì)主席魏宏名的胞弟。歷經(jīng)兩任職業(yè)經(jīng)理人執(zhí)掌后，最高管理權(quán)重歸魏氏家族，標(biāo)志著康師傅正式邁入“二代”掌舵的新階段。

圖片來自于網(wǎng)絡(luò)

康師傅的交接并非個(gè)例。近年來，從美妝行業(yè)的珀萊雅、食品行業(yè)的達(dá)利食品，到香料行業(yè)的格林生物，一批龍頭企業(yè)紛紛迎來二代接班人。

他們上任的起點(diǎn)，幾乎都是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折期。不同賽道的挑戰(zhàn)雖各有差異，但都共同面臨著消費(fèi)趨勢(shì)變遷、存量博弈加劇、增長動(dòng)能轉(zhuǎn)換的時(shí)代考題。

在這樣的背景下，二代接班人的角色早已超越簡單的“子承父業(yè)”，更像是在不確定性中重新定義企業(yè)基因的“二次創(chuàng)業(yè)者”。

開局便要“二次創(chuàng)業(yè)”

二代接班的困難程度，被企業(yè)所處的發(fā)展周期與市場(chǎng)競(jìng)爭環(huán)境所定義。

珀萊雅的傳承，看似是水到渠成的順勢(shì)交接，實(shí)則暗藏逆風(fēng)翻盤的壓力。2024年，其聯(lián)合創(chuàng)始人方玉友卸任總經(jīng)理，核心創(chuàng)始人侯軍呈之子侯亞孟正式走到臺(tái)前接棒，出任新一任總經(jīng)理。

珀萊雅總經(jīng)理侯亞孟

圖片來源： 證券時(shí)報(bào)

彼時(shí)，珀萊雅正邁過“百億營收”的里程碑，2024年?duì)I收突破107.78億元，成為首個(gè)邁入百億俱樂部的國貨美妝上市企業(yè)。但表面的光鮮之下，增長焦慮已悄然滋生。

財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，珀萊雅營收增速呈放緩趨勢(shì)，2022年至2024年，公司的營收分別增長37.82%、39.45%、21.04%。到了今年前三季度，珀萊雅營收同比增長僅1.89%，今年上半年其營收增幅還有7.21%，但同期核心品牌珀萊雅的營收同比下滑0.08%，為4年來首次出現(xiàn)下滑。

單季度來看，公司更是罕見地業(yè)績雙位數(shù)下滑。今年第三季度，珀萊雅實(shí)現(xiàn)營收17.36億元，同比下降11.63%，歸母凈利潤2.27億元，下滑幅度達(dá)23.64%。

盡管國內(nèi)美妝市場(chǎng)整體復(fù)蘇乏力，增速低于GDP增速，但2025年前三季度國內(nèi)化妝品消費(fèi)零售總額達(dá)3288億元，同比增長3.9%，保持正向增長。

珀萊雅的困境源于“內(nèi)外雙重?cái)D壓”的夾心局面。外部層面，競(jìng)爭對(duì)手如上美股份旗下韓束精準(zhǔn)抓住短劇流量紅利，推出高性價(jià)比抗老套盒，對(duì)標(biāo)珀萊雅的核心單品，巨子生物等主打生物科技的品牌則深耕醫(yī)美護(hù)膚細(xì)分賽道，不斷擠壓珀萊雅的市場(chǎng)空間。

內(nèi)部層面，珀萊雅曾依賴的傳統(tǒng)增長模式正在失效。互聯(lián)網(wǎng)流量紅利消退，獲客成本持續(xù)攀升，2025年上半年，珀萊雅銷售費(fèi)用為26.59億元，同比增長13.64%，“營銷投得多就長得快”的老路走不通了。

達(dá)利食品的二代接班人許陽陽面臨類似的增長失速難題，其隱患更早凸顯、挑戰(zhàn)也更嚴(yán)峻。在2021年?duì)I收達(dá)222.94億元的巔峰后，達(dá)利便陷入下滑通道，2023年和2024年，達(dá)利分別實(shí)現(xiàn)營收188.6億元和180.7億元，業(yè)績頹勢(shì)一目了然。

許陽陽

圖片來源：達(dá)利食品集團(tuán)微信公眾號(hào)

達(dá)利早年的成功，有賴于對(duì)頭部品牌的精準(zhǔn)模仿與性價(jià)比優(yōu)勢(shì)。達(dá)利園派對(duì)標(biāo)好麗友、可比克薯片對(duì)標(biāo)樂事、和其正涼茶對(duì)標(biāo)王老吉，憑借低于競(jìng)品的定價(jià)與廣泛的渠道覆蓋，快速實(shí)現(xiàn)規(guī)模化擴(kuò)張。

然而，在消費(fèi)升級(jí)、圈層化、個(gè)性化成為主流的當(dāng)下，這種“模仿爆品”的模式已失去競(jìng)爭力。年輕消費(fèi)者既看重性價(jià)比，又追求品牌的獨(dú)特性和情感價(jià)值，達(dá)利未能及時(shí)完成年輕化轉(zhuǎn)型，產(chǎn)品迭代緩慢，逐漸脫離主流市場(chǎng)。

更關(guān)鍵的沖擊來自渠道變革。達(dá)利曾依托“大經(jīng)銷商+廣建廠”模式，構(gòu)建了覆蓋全國的線下渠道網(wǎng)絡(luò)，超過6000家的經(jīng)銷商、350萬個(gè)終端網(wǎng)點(diǎn)成為其百億營收的基石。

隨著電商、直播帶貨、社區(qū)團(tuán)購等新渠道崛起，傳統(tǒng)線下流量不斷被分流，達(dá)利的渠道優(yōu)勢(shì)日漸瓦解。

盡管行業(yè)不同、階段各異，“突破增長瓶頸”是侯亞孟、許陽陽們都得直面的共性命題。

這一過程中，二代們既要扭轉(zhuǎn)業(yè)績下滑的趨勢(shì)，又要打破父輩經(jīng)營慣性，為企業(yè)找到新的增長引擎。這絕非簡單的“守業(yè)”，而是逃不過的“二次創(chuàng)業(yè)”。而突破困境的路徑，通常決定了公司二次創(chuàng)業(yè)的成敗。

尋找第二增長曲線

許陽陽在接受媒體采訪時(shí)，曾表示“父親那一代企業(yè)家的使命，是讓企業(yè)活下來、變大起來，完成了了不起的從0到1。而我們這一代的使命，是推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)從1到n的質(zhì)變。我們既要堅(jiān)守實(shí)業(yè)的根基，更要為企業(yè)注入新的基因。”

這份使命的關(guān)鍵落點(diǎn)，便是為企業(yè)找到第二增長曲線，許陽陽為達(dá)利選擇了一條“內(nèi)生增長型”的轉(zhuǎn)型路徑。

據(jù)公開資料，許陽陽已在達(dá)利內(nèi)部歷練了17年，從基層崗位到執(zhí)行董事、副總裁，深度參與了公司的業(yè)務(wù)拓展，多年前便把產(chǎn)品轉(zhuǎn)型作為重要任務(wù)。

面對(duì)“跟隨策略”的失靈與品牌老化問題，許陽陽將健康化、年輕化作為產(chǎn)品革新的核心方向。

圖片來源：微信公眾號(hào)@豆本豆豆奶

2017年，許陽陽推動(dòng)上線的“豆本豆”植物奶一度成為爆款，上市不到一年銷售額就突破10億元。財(cái)報(bào)顯示，截至2021年底，豆本豆銷售規(guī)模達(dá)22.45億元，同比增長16.8%。

植物奶市場(chǎng)的爆發(fā)吸引了眾多品牌入局，尤其是乳業(yè)巨頭伊利、蒙牛大力扶持其豆奶品牌，豆本豆未能維持高增長態(tài)勢(shì)，2022年上半年其銷售收入同比增長僅0.1%至10.66億元。

為此，許陽陽試圖在新興細(xì)分領(lǐng)域?qū)ふ彝黄啤?025年，先是達(dá)利旗下的樂虎推出了電解質(zhì)水“補(bǔ)水樂”，擴(kuò)充功能性飲料的產(chǎn)品線。隨后和其正推出“宜己水”，切入中式養(yǎng)生水賽道。

雖然這些新品迎合了消費(fèi)者對(duì)健康飲料的需求，但尚未出現(xiàn)能復(fù)制當(dāng)年豆本豆10億級(jí)規(guī)模的單品，背后是達(dá)利仍沒有徹底擺脫“跟隨策略”。

以“補(bǔ)水樂”為例，其品牌名與東鵬飲料2023年1月推出的電解質(zhì)水“補(bǔ)水啦”相似，“補(bǔ)水啦”已成為東鵬的大單品，今年前九個(gè)月銷售額逼近30億元。

而中式養(yǎng)生水市場(chǎng)分散，除了有康師傅、統(tǒng)一、伊利等傳統(tǒng)飲料巨頭在搶蛋糕，還有以元?dú)馍譃榇淼男聞?shì)力、盒馬為代表的強(qiáng)勢(shì)渠道商分食，達(dá)利若要彎道超車，并不容易。

相較之下，珀萊雅偏向資本驅(qū)動(dòng)的外延擴(kuò)張，這也是創(chuàng)一代管理層留下的路徑參考。

2009年至2022年期間，珀萊雅相繼自主孵化了茶養(yǎng)護(hù)膚品牌優(yōu)資萊、主打蝸牛修復(fù)的品牌韓雅、輕彩妝品牌悠雅、少女彩妝品牌貓語玫瑰、為年輕肌膚定制的護(hù)膚品牌悅芙媞、朋克彩妝品牌NSBAHA原色波塔、高功效護(hù)膚品牌CORRECTORS科瑞膚、頭皮微生態(tài)洗護(hù)品牌驚時(shí)。

這些子品牌與主品牌珀萊雅形成差異化的多品牌建設(shè)，使公司得以覆蓋多層次、寬年齡段和寬收入?yún)^(qū)間的市場(chǎng)消費(fèi)者，推動(dòng)了規(guī)模的增長。

但真正能充當(dāng)公司第二增長引擎的品牌，主要來自并購。彩棠是由國內(nèi)知名化妝師唐毅創(chuàng)辦的新國風(fēng)專業(yè)彩妝品牌，Off&Relax是日本頭皮養(yǎng)護(hù)洗護(hù)品牌，分別被珀萊雅于2019年、2021年收購。

被收購后，彩棠營收從2020年的1.2億元增長至2024年的11.9億元，但其速度已大幅放緩，有些后勁不足。2021年、2022年，其同比增速分別高達(dá)103%、132%，2025年上半年其營收同比增長21.1%至7.05億元。

Off&Relax取代彩棠成為新的增長引擎，上半年Off&Relax的營收同比激增102.52%，但該品牌規(guī)模基數(shù)較低，對(duì)整體業(yè)績貢獻(xiàn)暫時(shí)有限。

這意味著，珀萊雅的第二增長探索不能停滯于現(xiàn)有成果，必須持續(xù)挖掘新的增長極。或考慮到對(duì)業(yè)績?cè)鲩L的帶動(dòng)速度，侯亞孟似乎更青睞并購的“捷徑”。

2025年9月，珀萊雅宣布投資年輕化國貨彩妝品牌花知曉，持股比例達(dá)38.45%，成為第二大股東。珀萊雅還通過巴黎分公司推進(jìn)海外并購，計(jì)劃切入嬰童護(hù)膚、香水及男士護(hù)膚等賽道。

從行業(yè)底層邏輯來看，美妝企業(yè)的增長瓶頸往往源自單一品牌的天花板，并購是實(shí)現(xiàn)突破的高效路徑。通過并購，企業(yè)既能快速獲取成熟品牌、先進(jìn)技術(shù)與渠道資源，又能實(shí)現(xiàn)品類多元化與品牌層級(jí)升級(jí)，大幅縮短培育新增長極的周期。

歐萊雅便是行業(yè)標(biāo)桿，通過持續(xù)的并購擴(kuò)張，不斷豐富品牌矩陣，穩(wěn)居國際美妝巨頭。值得注意的是，歐萊雅的成功不只在于并購數(shù)量，更在于對(duì)并購品牌的精準(zhǔn)定位與資源協(xié)同。

珀萊雅與達(dá)利都背負(fù)著“大牌平替”的標(biāo)簽，尋找第二增長曲線不僅是企業(yè)擴(kuò)張的選擇，也是它們實(shí)現(xiàn)品牌結(jié)構(gòu)性升級(jí)的戰(zhàn)略路徑。

全球化硬杖

不只是資本運(yùn)作

如果說找第二增長曲線是二代接班的“基礎(chǔ)題”，那么靠資本布局支撐全球化，重塑品牌價(jià)值，就是體現(xiàn)其戰(zhàn)略野心的“進(jìn)階題”。

最近，不少二代接班人都在忙著推進(jìn)上市、布局海外、搞技術(shù)升級(jí)，這些動(dòng)作的背后，都是他們想用國際化的眼光和資本思維，打破父輩留下的發(fā)展模式束縛。

珀萊雅在資本市場(chǎng)的動(dòng)作較快。侯亞孟接棒一年，就推動(dòng)啟動(dòng)港股二次上市，被業(yè)內(nèi)視為他推進(jìn)全球化戰(zhàn)略的關(guān)鍵一步。侯亞孟曾提出“未來十年躋身全球化妝品行業(yè)前十”的“雙十戰(zhàn)略”，港股上市計(jì)劃顯然與“雙十戰(zhàn)略”深度綁定。

2025年10月27日，珀萊雅召開臨時(shí)股東大會(huì)，通過了赴港上市的議案。珀萊雅2017年已在A股上市，若此次港股IPO成功，將成為國內(nèi)美妝行業(yè)首家“A+H”上市企業(yè)，融資渠道會(huì)更寬。

為支撐這一戰(zhàn)略，珀萊雅的核心崗位幾乎換了一遍“國際化團(tuán)隊(duì)”。宣布啟動(dòng)赴港上市的同時(shí)，公司任命資本市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)豐富的薛霞當(dāng)董事會(huì)秘書，新增有多年國際投行經(jīng)驗(yàn)的范明曦當(dāng)獨(dú)立董事。

之后，珀萊雅又找來曾在歐萊雅任職的金昶做CFO，新任CMO果小曾主導(dǎo)過阿芙精油、泡泡瑪特、蕉下等品牌的營銷破局。

再往前看，今年4月官宣的首席科學(xué)官黃虎、首席研發(fā)創(chuàng)新官孫培文、首席數(shù)字官胡寧波，均出身于國際大企業(yè)。

有新人來，就有老將走。原首席營銷官葉偉、原首席科學(xué)官魏曉嵐、原研發(fā)總監(jiān)蔣麗剛等核心負(fù)責(zé)人陸續(xù)離職。

許陽陽的轉(zhuǎn)型策略中，也不乏資本運(yùn)作的嘗試。2014年，她升任集團(tuán)執(zhí)行董事兼副總裁，在她的牽頭下，2015年達(dá)利僅用9個(gè)月時(shí)間，便成功登陸港股，創(chuàng)下當(dāng)年全球消費(fèi)品領(lǐng)域最大IPO紀(jì)錄。

2023年，考慮到股價(jià)長期低迷，達(dá)利進(jìn)行了私有化退市，許陽陽將重點(diǎn)放在全球化布局。同一年，達(dá)利提出了出海戰(zhàn)略，許陽陽推動(dòng)公司布局印尼、泰國、越南、沙特四大海外基地。

達(dá)利試圖依托東南亞的成本優(yōu)勢(shì)與消費(fèi)潛力，避開國內(nèi)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭，其表示“2025年，開啟達(dá)利食品全球化戰(zhàn)略布局元年，印尼分公司作為集團(tuán)全球化布局的橋頭堡，10月份投產(chǎn)在即”。

格林生物的第三次IPO和二代權(quán)力交接則是同步進(jìn)行。身為“中國香料大王”陸文聰?shù)呐畠海憺樵?025年6月通過父親無償轉(zhuǎn)讓股份，第一次直接持有公司9%的股權(quán)，之后父女倆簽署一致行動(dòng)協(xié)議，成為共同實(shí)際控制人，企業(yè)的控制權(quán)交接進(jìn)入“父女雙核心”的過渡階段。

與珀萊雅、達(dá)利的情況相反，格林生物的煩惱是對(duì)海外市場(chǎng)依賴過高。2022年-2025年上半年，格林生物主營業(yè)務(wù)中，外銷收入占比分別為85.95%、87.08%、85.09%和85.96%，歐美是主要市場(chǎng)，其中美國地區(qū)的主營業(yè)務(wù)收入占比分別為9.50%、7.18%、8.45%和7.75%。

盡管聚焦發(fā)達(dá)市場(chǎng)為其帶來了高凈利，過去三年格林生物的凈利復(fù)合增長率超48%，但高度集中的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，可能使其面臨國際貿(mào)易摩擦、匯率波動(dòng)等不確定性影響。

要打好IPO這場(chǎng)硬仗，陸為的擔(dān)子并不輕。格林生物已兩度IPO折戟，公司處于快速發(fā)展階段，急需外部資金助力。全球化競(jìng)爭的關(guān)鍵是技術(shù)，格林生物研發(fā)不足帶來的短板，除了制約高端產(chǎn)品的推出，還被深交所問詢，影響上市進(jìn)程。

二代接班人做資本化運(yùn)作只是表象，實(shí)際意在為轉(zhuǎn)型、為構(gòu)建可持續(xù)的商業(yè)生態(tài)，拿到更多的“彈藥”。

正如二代接班并不只是上任的那個(gè)節(jié)點(diǎn)，評(píng)價(jià)企業(yè)能否傳承成功的標(biāo)準(zhǔn)也不是短期業(yè)績的表現(xiàn)、能否IPO成功，創(chuàng)一代開疆?dāng)U土是數(shù)十年的積累與起伏，二代接班同樣要經(jīng)歷漫長的季節(jié)。

| ｜

| |