不只拼價格：七鮮用“可見的新鮮”重寫商品力

▲這是靈獸第1730篇原創(chuàng)文章

零售戰(zhàn)場上，定標準只是開始。能不能長期守住標準、跑出自我造血的模型，還得交給時間。

作者/十里

ID/lingshouke

七鮮在石家莊安家了。

但這注定是一場硬仗。石家莊雖是二線城市，零售密度卻高得驚人。北國、信譽樓等區(qū)域零售企業(yè)根基深厚，全國連鎖更是貼身肉搏，盒馬首店落子核心商圈，永輝忙著“胖改”，山姆也已定下2026年的入場券。

新店在進、老店在改，競爭強度只會繼續(xù)上行。

在石家莊裕華萬達店正式開業(yè)前的一個月，七鮮先選擇了把即時零售最難啃的一塊——履約，提前鋪開。

換句話說，它選擇“倉先行”，先把時效跑通，再用門店接住體驗，也為后續(xù)“鮮”的標準化與高頻補貨提供底座。

不過，“中心店+衛(wèi)星小店”更像入場券，而不是護城河。在石家莊這種高密度戰(zhàn)場，想拉開差距，還得靠實打?qū)嵉牟町惢推焚|(zhì)。

七鮮給出的解法有三點：其一，持續(xù)做強生鮮，把“新鮮”做成穩(wěn)定的商品力；其二，強化現(xiàn)制與加工服務，提高制作透明度，把熱氣騰騰的現(xiàn)場感擺到臺面上；其三，放大自有品牌占比，提供更多獨家商品。

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探店七鮮石家莊首店：熱食、鮮切與自有品牌

七鮮將石家莊首店選址在裕華萬達廣場二層，門店面積近5000平方米。

相比北京門店，石家莊首店在賣場布局上更強調(diào)按品類與功能拆分，形成多個相對獨立的“島”式分區(qū)：烘焙、肉鋪、水產(chǎn)、水吧、酒館、廚房以及自有品牌等模塊各自成區(qū)，動線更像是在不同場景間切換。

一位京東采銷人員表示，整體規(guī)劃上，希望顧客在店里既能吃、能逛，臨走還能順手把商品帶回家。

為此，七鮮主要做了三件事。

其一，提升現(xiàn)做現(xiàn)吃和半成品的占比，強化賣場的煙火氣。

門店把大量熱食放在顯眼位置：從吊爐烤鴨、熱鹵現(xiàn)買的牛肉與豬蹄，到現(xiàn)做壽司、涼菜，再到頗具石家莊特色的肉餅，盡量一站式覆蓋多樣用餐需求。面點區(qū)強調(diào)“明廚亮灶”，據(jù)悉約80%的產(chǎn)品為店內(nèi)現(xiàn)制。

從經(jīng)營邏輯看，現(xiàn)制與熟食既是線上難以復制的體驗型供給，也往往具備高頻、相對高毛利的特征，能夠在門店承擔“引流—延長停留—帶動連帶—抬高客單”的任務，把超市從單純賣貨進一步推向“解決一頓飯”的即時場景。

因此，七鮮的“煙火氣”并非表象點綴，而是一套以餐飲為驅(qū)動的運營邏輯。用現(xiàn)制把顧客留在店里，再通過跨品類的順手購買完成轉(zhuǎn)化與客單提升。

其二，強化肉類與水產(chǎn)的“新鮮感”，增設現(xiàn)場分割與加工。

這一步是七鮮差異化的關鍵，核心邏輯在于，把生鮮購買中最麻煩的處理環(huán)節(jié)，盡量替消費者做在前面。

在肉鋪區(qū)，豬肉SKU多達數(shù)十種，按部位、按做法細分；牛羊肉既有鮮切也有凍品，卷類支持自主選購，并通過鮮切散賣的呈現(xiàn)方式聚攏人氣、帶動客流。

在水產(chǎn)區(qū)則更強調(diào)“產(chǎn)地+工藝”：三文魚突出澳洲、法羅群島等優(yōu)質(zhì)產(chǎn)地，并在現(xiàn)場精修處理邊角料；甜蝦刺身主打“24小時內(nèi)制作”；螃蟹則聚焦“只賣含膏的梭子蟹”，用更明確的單品策略降低決策成本。

其實，在預制菜與凍轉(zhuǎn)鮮更普遍的當下，消費者對“新鮮”的疑慮往往不在于口頭承諾，而在于“看不見”。

所以，七鮮一方面用源頭直采把溯源講清楚，另一方面用現(xiàn)場分割、現(xiàn)場加工把過程擺到臺前，本質(zhì)是在門店提供一種線上難以替代的硬核背書，讓品質(zhì)與標準可見、可驗證。

其三，放大自有品牌占比，提供更多獨家商品。

據(jù)介紹，七鮮自有品牌覆蓋休閑食品、乳品飲料、烘焙等七大核心類目，其開發(fā)上尤其重視七鮮行業(yè)首推的“配料干凈”，提升健康性。七鮮采銷們會直接參與工廠端工藝制定，品控端同步檢測把控品質(zhì)。例如今年的自有品牌堅果品類強調(diào)使用當季新果，不摻一粒陳果，配方上也主打“配料干凈”，如紫衣腰果配料表中只有腰果和食用鹽。

價格策略上，像七鮮100%NFC原榨贛南臍橙汁等產(chǎn)品，會參考全網(wǎng)價格體系對標，保證極致性價比。

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用“新鮮”定義標準，沉淀商品力

七鮮石家莊首店著力強化的另一重記憶點，是“鮮”。

在門店內(nèi)，從水產(chǎn)、鮮切牛羊肉、蔬菜、果切，甚至烘焙，所有品類的商品與呈現(xiàn)，都在圍繞“鮮”展開。

其實，“新鮮”并非沒被卷過，但不少做法停留在營銷層面。七鮮的不同在于，它試圖把“新鮮”重寫成一套可復制的規(guī)則，甚至把消費者最難判斷的部分，直接擺到臺面上。

新店蔬菜區(qū)特有的供港基地蔬菜，由專門經(jīng)海關備案的生產(chǎn)基地所種植，從產(chǎn)地的篩選標準、種植全過程的規(guī)范到每批次安全檢測，都擁有極高國家標準，層層把關下，不僅吃得新鮮，更吃得安心明白。

而七鮮行業(yè)首推的“24小時菜”，更是把新鮮直接量化成了可感知的數(shù)據(jù)——其嚴格要求每款菜“從田間到貨架≤24小時”，并在每個標簽同步附有溯源二維碼。“蔬菜的新鮮感，很多時候不是壞在門店，而是壞在門店之前。”店內(nèi)一位京東蔬菜采銷人員向《靈獸》解釋。

尤其是葉菜，采摘后在路上多停幾小時，脆度就會明顯下降。但這段時間到底經(jīng)歷了幾次轉(zhuǎn)手、在哪個環(huán)節(jié)等待、冷鏈有沒有斷點，消費者幾乎無法追溯。于是“新鮮”就變成一種很難對證的感受。

七鮮做的，是把這段看不見的時間收攏成一個標準。24小時菜要求從田間采摘到門店上架，全鏈路控制在24小時內(nèi)。

這樣一來，它更像一條倒逼線，采購、運輸、分揀、上架的順序和節(jié)奏，都需要圍繞這24小時重排。而要把24小時做成常態(tài)，先要把供給端的波動壓下去。時間標準立起來之后，問題會自然往前推：貨從哪里來，能不能穩(wěn)定來。

傳統(tǒng)路徑里，農(nóng)戶把菜送去批發(fā)市場，行情波動、壓貨、滯銷都可能發(fā)生。波動一旦傳到零售端，門店就很難按“24小時”的節(jié)奏周轉(zhuǎn)，因為貨源不穩(wěn)，節(jié)奏就穩(wěn)不住。

因此，七鮮以反向訂單為起點，圍繞購買更集中的蔬菜向上游指導生產(chǎn)，用更明確的采購單量減少銷售波動。鏈路上做的則是壓縮周轉(zhuǎn)，采購后由物流運輸至大倉，在大倉集中分揀，再分撥到門店，減少多次轉(zhuǎn)手與重復分揀帶來的成本增加。

《靈獸》認為，為了讓“24小時”真正變成可重復的日常標準，七鮮在供應鏈上同步配置了三套動作，分別對應供給穩(wěn)定、周轉(zhuǎn)效率和質(zhì)量控制。

上述七鮮采銷稱，蔬菜會進行日常抽檢，每周1到2次，在成熟期前1到2周加密檢測，農(nóng)殘、水分、生長周期等關鍵項都在檢查范圍內(nèi)。

但最終，24小時菜能不能成立，門店端的動作很關鍵。

采銷人員舉例，門店會按照預估單量訂貨，比如，上周周二這家店賣了1000份，這周不會差太多，因此按銷售預估定量。賣完就補，賣慢就出清，基本不讓它拖成庫存。

截止到目前，24小時標準落地后，同品類蔬菜銷售效率遠超傳統(tǒng)賣場，并帶動蔬菜大盤以及“無抗”等健康趨勢類商品動銷提升。

“7日鮮蛋”的邏輯同樣成立。

如果說蔬菜解決的是路上時間不透明，雞蛋面對的則是另一類常見盲區(qū)，只講保質(zhì)期，不講鮮度窗口。

行業(yè)里雞蛋保質(zhì)期普遍在30—45天，但保質(zhì)期更多對應安全邊界，并不等同于口感更佳的鮮度區(qū)間。七鮮把規(guī)則改得更直接：只售賣生產(chǎn)日期起7日內(nèi)的雞蛋，逾期下架。這相當于把判斷從“是否過期”，改成“是否仍在更高鮮度區(qū)間”。

7天售賣期會放大周轉(zhuǎn)壓力，因此雞蛋的鏈條也更聚焦。采訪提到，目前主推兩款自有品牌鮮蛋（15枚、30枚），貨架周轉(zhuǎn)大約3—4天，用更快的動銷去支撐短售賣期；到期產(chǎn)品按規(guī)則撤下，并配合門店端處理方式完成閉環(huán)，避免“7日”停留在標識層面。

一條時間線還不夠，再加一條“可檢測的門檻”，在時間規(guī)則之外，七鮮還給“鮮不鮮”加了一道更硬的門檻：哈夫值，并設定入庫標準≥60。

京東采銷表示：“很多雞蛋上市前不測哈夫值，我們把≥60當作入庫線，先把不夠新的擋在門外。”

時間規(guī)則面向貨架與售賣窗口，指標門檻面向供應鏈與入庫環(huán)節(jié)。兩條線疊加，“鮮”就不再只是主觀印象，而是可核驗、可追溯的結果。

從供港基地菜、24小時菜到7日鮮蛋，七鮮試圖建立的并不是更響亮的“新鮮敘事”，而是一套更清晰的邊界。時間如何約束流通，指標如何約束質(zhì)量，規(guī)則如何約束貨架。邊界越清楚，體驗越穩(wěn)定，商品力才越容易沉淀下來。

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新鮮標準化推動行業(yè)“透明”

當“新鮮”制定標準后、開始執(zhí)行，就不太可能再靠“說得好聽”。鏈路越透明，越難糊弄，壓力也越快往上游傳。

這就是標準化最現(xiàn)實的一面，成本會被重新分配，甚至會上升。

上述采銷人員告訴《靈獸》，極致新鮮的背后，供應鏈成本確實會增加，“但我們會通過履約和周轉(zhuǎn)效率的提升，盡可能把這部分成本對沖回來”。

邏輯很簡單，如果仍按過去48小時甚至更長的時效標準跑，貨在倉里、車上停留得越久，冷鏈時間越長，損耗和不確定性就越容易被放大。相反，一旦把時效壓縮、把周轉(zhuǎn)提速，原本沉在鏈路里的低效和隱性成本就會被“擠出來”，讓整體成本結構變得更可控。

更重要的是，生鮮的難從來不是同一種難。葉菜怕等，果切怕?lián)p，水產(chǎn)怕溫控。七鮮沒有逐個品類去講“新鮮故事”，而是把共通的關鍵變量拎出來，時間、溫度、檢測指標，再把這些變量寫成門店必須執(zhí)行的動作。

所以，單品跑通不只是單品。一個品類一旦跑通“怎么定義好貨、怎么驗收、怎么周轉(zhuǎn)、怎么下架”的閉環(huán)，背后驗證的是一套可復制的組織能力。能力一旦形成，就能從蔬菜延伸到雞蛋、水產(chǎn)，乃至更依賴分級體系的標準化商品。

把它放回存量競爭里，這件事的價值才更明顯。

如今，價格戰(zhàn)打到頭，時效也卷到同質(zhì)化，最后拼的往往只剩一件事，商品的品質(zhì)是否穩(wěn)定。穩(wěn)定不是運氣，是每天對時間、溫度、檢測、周轉(zhuǎn)、下架這些變量持續(xù)“卡住”的結果。

標準越清楚，上游也越難含糊。邊界立起來后，供貨就得按更明確的時效與質(zhì)量要求來交付、來配合驗收。越來越多企業(yè)把“小時數(shù)”“指標線”擺到臺面上，供應鏈里長期存在的灰區(qū)就會被壓縮。

接下來比的，可能是誰能爭取對“好”的定義權，并把定義權落實到日常執(zhí)行里。

很多平臺都在講“新鮮”，真正稀缺的，是敢把邊界劃清、也愿為邊界付成本，最后把它做成常態(tài)能力。七鮮要做的，就是把“鮮”的標準提前定下來。

但零售戰(zhàn)場上，定標準只是開始。能不能長期守住標準、跑出自我造血的模型，還得交給時間。（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）