從奢侈品到5元親民！瑞幸反超星巴克登頂后，中國(guó)要治好一種病

1. 哈嘍，各位朋友好，今天小銳這篇深度觀察，聚焦中國(guó)咖啡市場(chǎng)的戲劇性蛻變。從過(guò)去動(dòng)輒30元一杯的都市輕奢象征，到如今5元即可輕松入手的日常飲品，瑞幸逆襲星巴克登頂榜首的背后，整個(gè)行業(yè)正深陷一種難以擺脫的“補(bǔ)貼依賴癥”。

2. 當(dāng)下，咖啡的價(jià)格甚至跌破礦泉水，1元秒殺、9.9元雙杯促銷(xiāo)頻繁上線，各大品牌陷入價(jià)格廝殺；外資巨頭接連退出獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，本土勢(shì)力看似風(fēng)光無(wú)限，實(shí)則盈利空間被嚴(yán)重?cái)D壓。

3. 這場(chǎng)曠日持久的價(jià)格戰(zhàn)，究竟由誰(shuí)承擔(dān)代價(jià)？中國(guó)咖啡產(chǎn)業(yè)的“補(bǔ)貼病”，又該如何破解？

4. 從30元到5元：咖啡身份劇變背后的內(nèi)卷狂歡

5. 曾幾何時(shí)，星巴克一杯拿鐵起步價(jià)30元，是城市白領(lǐng)彰顯品味與階層的標(biāo)志，門(mén)店?duì)I造的“第三空間”成為職場(chǎng)人群社交、辦公的重要場(chǎng)所。

6. 如今，瑞幸、庫(kù)迪將現(xiàn)磨咖啡拉入5元時(shí)代，庫(kù)迪曾推出0.1元限時(shí)搶購(gòu)，蜜雪冰城旗下的幸運(yùn)咖更是打出2.9元起售的低價(jià)策略，咖啡徹底從“小資標(biāo)配”演變?yōu)榇蟊娪|手可及的快消飲料。

7. 這一輪變革，本質(zhì)是由本土新勢(shì)力主導(dǎo)、全行業(yè)被動(dòng)跟進(jìn)的全面價(jià)格內(nèi)卷浪潮。

8. 數(shù)據(jù)最具說(shuō)服力：2017年，星巴克在國(guó)內(nèi)連鎖咖啡市場(chǎng)占據(jù)絕對(duì)主導(dǎo)地位，份額超過(guò)五成；但從2021年起，隨著瑞幸和庫(kù)迪將9.9元作為常態(tài)化營(yíng)銷(xiāo)手段，僅用三年時(shí)間便完成對(duì)星巴克的全面超越。

9. 到2023年，瑞幸按營(yíng)收計(jì)算首次奪得市場(chǎng)份額第一，2024年進(jìn)一步鞏固地位，市占率達(dá)35%，穩(wěn)居行業(yè)龍頭。

10. 為應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)壓力，全行業(yè)被迫加入低價(jià)行列：瑞幸在9月推出“9.9元買(mǎi)一送一”活動(dòng)，折算單杯成本低至5-6元；幸運(yùn)咖先以6.6元封頂試水，隨后直接下調(diào)至2.9元起售。

11. 即便是星巴克、Costa等國(guó)際品牌也難逃沖擊，前者部分產(chǎn)品價(jià)格從30元區(qū)間回落至20元左右，后者則通過(guò)發(fā)放高額滿減券爭(zhēng)奪用戶注意力。

12. 目前在外賣(mài)平臺(tái)上，一杯現(xiàn)磨咖啡的售價(jià)已低于瓶裝飲用水。

13. 行業(yè)內(nèi)部有過(guò)測(cè)算：制作一杯含牛奶的咖啡，原料成本約為1.53元，包裝耗材約0.5至1元，加上租金、人工等運(yùn)營(yíng)開(kāi)支，每杯綜合成本在2.5至4.5元之間，整體成本控制在9元以內(nèi)。

14. 表面看9.9元銷(xiāo)售仍有微薄利潤(rùn)，但若計(jì)入總部管理、系統(tǒng)維護(hù)、門(mén)店擴(kuò)張等后續(xù)支出，合理定價(jià)應(yīng)維持在10至15元區(qū)間才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)經(jīng)營(yíng)。

15. 瑞幸2018年提交的招股說(shuō)明書(shū)佐證了這一判斷——當(dāng)時(shí)單杯平均成本為6.7元，實(shí)際售價(jià)9.1元，在擁有2000家直營(yíng)門(mén)店的情況下仍未達(dá)成盈虧平衡，全年凈虧損高達(dá)16.2億元。

16. 盡管如此，各品牌仍無(wú)法停下腳步。截至2025年9月，全國(guó)咖啡相關(guān)門(mén)店總數(shù)突破26萬(wàn)家，同比增長(zhǎng)19.9%；注冊(cè)咖啡企業(yè)數(shù)量從2020年的7.7萬(wàn)家躍升至16.1萬(wàn)家，核心商圈百米內(nèi)聚集三四家咖啡店已成為普遍現(xiàn)象。

17. 在高度同質(zhì)化的市場(chǎng)環(huán)境中，消費(fèi)者決策邏輯變得極為單一：哪家便宜就選哪家。

18. 由此形成惡性循環(huán)：不參與降價(jià)就會(huì)失去訂單，參與降價(jià)則利潤(rùn)進(jìn)一步壓縮，只能依靠持續(xù)擴(kuò)店來(lái)攤薄固定支出，最終陷入“越擴(kuò)張?jiān)教潛p，越虧損越擴(kuò)張”的困局。

19. 增長(zhǎng)焦慮轉(zhuǎn)嫁：?jiǎn)T工扛下所有，體驗(yàn)持續(xù)拉胯

20. 品牌間的低價(jià)廝殺終需有人買(mǎi)單，而最先承受重壓的，正是基層員工的工作負(fù)荷與消費(fèi)者的使用體驗(yàn)。所謂的“降本增效”，實(shí)則是將增長(zhǎng)困境全部轉(zhuǎn)移至一線勞動(dòng)者身上。

21. 瑞幸門(mén)店員工的公開(kāi)抱怨，正是當(dāng)前行業(yè)生態(tài)的真實(shí)寫(xiě)照。有店員反映，公司新增烤箱用于售賣(mài)可頌、司康等烘焙食品，原本已飽和的咖啡制作、出餐與清潔任務(wù)再疊加熱食操作，工作強(qiáng)度遠(yuǎn)超承受極限。

22. 更有員工揭露，存在變相克扣工時(shí)的現(xiàn)象，例如要求休息期間觀看培訓(xùn)視頻、完成考核任務(wù)，實(shí)質(zhì)構(gòu)成無(wú)償加班。

23. 瑞幸門(mén)店普遍實(shí)行“幾十秒內(nèi)完成一杯飲品”的高效標(biāo)準(zhǔn)，這種極致的人效要求早已逼近人體承受邊界。不只是瑞幸，整個(gè)行業(yè)的前線員工均處于長(zhǎng)期超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)。

24. 去年6月Manner咖啡發(fā)生店員與顧客沖突并被潑灑咖啡事件，表面是個(gè)案，實(shí)則是員工長(zhǎng)期高壓工作的集中爆發(fā)。輿論普遍認(rèn)為，品牌過(guò)度壓榨人力是引發(fā)矛盾的根本原因。

25. 之所以敢于如此施壓，根源在于低價(jià)策略下的成本困境——既然終端售價(jià)無(wú)法提升，唯有通過(guò)削減人力投入、提高勞動(dòng)強(qiáng)度來(lái)維持運(yùn)營(yíng)。

26. 此類內(nèi)卷還蔓延至營(yíng)銷(xiāo)與產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)。頭部咖啡品牌平均每月推出1至2個(gè)聯(lián)名系列，其中瑞幸創(chuàng)下連續(xù)24個(gè)月推出24次聯(lián)名的紀(jì)錄。

27. 為獲取流量關(guān)注，聯(lián)名周邊從基礎(chǔ)的杯套、貼紙升級(jí)為雨傘、冰箱貼等實(shí)體贈(zèng)品，設(shè)計(jì)反復(fù)修改可達(dá)數(shù)十稿；然而高頻聯(lián)名不僅導(dǎo)致消費(fèi)者審美疲勞，也讓門(mén)店員工疲于應(yīng)對(duì)。

28. 此前瑞幸與《鬼滅之刃》聯(lián)名期間，有員工發(fā)帖請(qǐng)求顧客下單時(shí)不要僅備注角色名稱，以免混淆配件搭配，結(jié)果反遭粉絲指責(zé)“連基本培訓(xùn)都沒(méi)做好”。

29. 產(chǎn)品質(zhì)量也隨之滑坡。許多新品陷入“為了上新而上新”的怪圈，例如瑞幸聯(lián)合《瘋狂動(dòng)物城2》推出的“瘋狂紅茶拿鐵”，被網(wǎng)友批評(píng)“幾乎嘗不到咖啡味，更像是稀釋過(guò)的茶飲”。

30. 當(dāng)品牌將重心完全傾斜于低價(jià)促銷(xiāo)與密集營(yíng)銷(xiāo)，產(chǎn)品本身的品質(zhì)自然被邊緣化，最終損害的是消費(fèi)者對(duì)品牌的信任根基。

31. 補(bǔ)貼病的病根：擴(kuò)張綁架下的身不由己

32. 外界常以為咖啡品牌主動(dòng)挑起價(jià)格戰(zhàn)，實(shí)際上這場(chǎng)戰(zhàn)役自始至終都是一場(chǎng)被動(dòng)防御，其深層病因，是企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)張過(guò)程中被反向挾持所形成的“補(bǔ)貼成癮”。

33. 2017年以前，星巴克依托高端定位與“第三空間”理念牢牢掌控市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)溫和，無(wú)需依賴低價(jià)獲客。

34. 隨著瑞幸、庫(kù)迪等本土力量崛起，它們選擇“低價(jià)引流+快速拓店”的路徑實(shí)現(xiàn)突圍：以9.9元吸引大規(guī)模用戶，再通過(guò)高密度布點(diǎn)搶占市場(chǎng)份額。

35. 這種模式短期成效顯著，瑞幸僅用數(shù)年便實(shí)現(xiàn)對(duì)星巴克的反超，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，卻使整個(gè)行業(yè)陷入對(duì)補(bǔ)貼的高度依賴。

36. 品牌的核心邏輯十分清晰：既然單杯售價(jià)無(wú)法覆蓋成本，那就必須依靠擴(kuò)大門(mén)店規(guī)模來(lái)分?jǐn)偣潭ㄖС觥?/p>

37. 可一旦規(guī)模擴(kuò)大，壓力反而加劇——新開(kāi)門(mén)店需要更多補(bǔ)貼吸引客流，老店則需維持低價(jià)防止客戶流失，一旦停止補(bǔ)貼，極可能面臨訂單萎縮、門(mén)店虧損的局面。

38. 這種依賴已嚴(yán)重影響行業(yè)發(fā)展健康度。星巴克2025財(cái)年中國(guó)區(qū)總收入雖有所上升，但同店銷(xiāo)售額同比下降1%，平均客單價(jià)下滑5%。

39. 即便增速領(lǐng)先的瑞幸，在2025年第三季度也出現(xiàn)“增收不增利”現(xiàn)象，營(yíng)收同比增長(zhǎng)50.2%，凈利潤(rùn)卻同比下滑2.7%。

40. 同時(shí)，門(mén)店擴(kuò)張速度明顯放緩：2024年全國(guó)咖啡門(mén)店凈增6583家，凈增長(zhǎng)率27%，較2023年的34.4%顯著回落，表明行業(yè)虛火正在退潮，增長(zhǎng)泡沫逐步擠出。

41. 內(nèi)卷甚至延伸至品牌內(nèi)部，熱門(mén)商圈出現(xiàn)同一品牌多家門(mén)店密集布局的情況，造成自我蠶食客流，進(jìn)一步壓縮盈利空間。

42. 這種“內(nèi)耗式擴(kuò)張”非但未能帶來(lái)有效增量，反而加重了運(yùn)營(yíng)負(fù)擔(dān)，使得“補(bǔ)貼病”愈加頑固難愈。

43. 破局之路：治好補(bǔ)貼病，要靠?jī)?nèi)功而非燒錢(qián)

44. 經(jīng)歷多年無(wú)序擴(kuò)張與激烈廝殺后，中國(guó)咖啡行業(yè)已進(jìn)入深度調(diào)整期。要根治“補(bǔ)貼病”，短期靠補(bǔ)貼續(xù)命無(wú)濟(jì)于事，關(guān)鍵在于修煉內(nèi)功、挖掘增量，推動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)從“價(jià)格導(dǎo)向”轉(zhuǎn)向“價(jià)值驅(qū)動(dòng)”。

45. 第一步，向供應(yīng)鏈要效益，打造不可復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

46. 這是最具可持續(xù)性的突圍路徑，也是領(lǐng)先品牌正在踐行的方向。瑞幸、庫(kù)迪、Manner等均已建立自有供應(yīng)鏈體系，通過(guò)對(duì)上游原料采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)物流等環(huán)節(jié)的垂直整合，有效降低單位成本。

47. 第二步，深耕細(xì)分領(lǐng)域，走差異化發(fā)展路線。

48. 當(dāng)多數(shù)品牌仍在低價(jià)紅海中搏殺時(shí)，已有新興力量通過(guò)精準(zhǔn)定位開(kāi)辟生存空間。

49. 聚焦精品咖啡小店加盟模式的比星咖啡，近期完成數(shù)千萬(wàn)元B輪融資；主打年輕潮流文化的兩岸小咖，去年獲得過(guò)億融資；專注中式風(fēng)味專業(yè)黑咖的潛龍咖啡，亦斬獲千萬(wàn)級(jí)投資，并在北京成功開(kāi)設(shè)首家直營(yíng)店。這些品牌避開(kāi)與巨頭正面交鋒，圍繞特定人群、消費(fèi)場(chǎng)景或獨(dú)特風(fēng)味構(gòu)建專屬生態(tài)位。

50. 第三步，創(chuàng)造新的消費(fèi)價(jià)值，跳出低價(jià)陷阱。

51. 瑞幸的成功固然離不開(kāi)資本支持，但更關(guān)鍵的是它重新定義了咖啡的角色——從“儀式感飲品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭粘Ｉ畋匦杵贰保晒λ茉炝诵碌娘嬘脠?chǎng)景。

52. 對(duì)其他品牌而言，這提供了重要啟示：與其在價(jià)格上死磕，不如探索如何滿足尚未被充分回應(yīng)的需求。

53. 消費(fèi)者并非只追求低價(jià)，他們同樣渴望高品質(zhì)、多樣化的選擇，只是在現(xiàn)有供給中缺乏足夠選項(xiàng)。

54. 當(dāng)咖啡品牌不再執(zhí)著于“誰(shuí)更便宜”，而是專注于“誰(shuí)更有意義”，把資源投入到產(chǎn)品研發(fā)、服務(wù)優(yōu)化與場(chǎng)景創(chuàng)新中，消費(fèi)者自然愿意為更高價(jià)值的產(chǎn)品支付溢價(jià)。

55. 歸根結(jié)底，中國(guó)咖啡市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)邏輯已經(jīng)悄然重構(gòu)：過(guò)去比拼的是資本實(shí)力與開(kāi)店速度，未來(lái)較量的將是供應(yīng)鏈掌控力、差異化定位能力以及價(jià)值創(chuàng)新能力。

56. 那些真正能為用戶創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值的品牌，才能在這輪洗牌中留存下來(lái)；而沉迷于低價(jià)內(nèi)卷、不斷透支員工福祉與品牌形象的企業(yè)，終將被市場(chǎng)無(wú)情淘汰。

57. 這場(chǎng)行業(yè)重塑，并非終點(diǎn)，而是邁向高質(zhì)量發(fā)展的起點(diǎn)。