虎坊橋：一家北京老店，來(lái)南方“重新”做自己

作者 ｜曉樣

發(fā)布 ｜消費(fèi)紀(jì)

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今天，連鎖餐飲的競(jìng)爭(zhēng)早已告別了草莽年代。

投資人或加盟商評(píng)估品牌的價(jià)值，不是品類創(chuàng)新等，因?yàn)閹缀鯚o(wú)新可創(chuàng)。

一個(gè)品牌能否完成1~10的擴(kuò)展，

考驗(yàn)的不只是產(chǎn)品力如何，而是其商業(yè)模式和整體的運(yùn)營(yíng)能力。

不論是新品牌，還是當(dāng)老字號(hào)的再次發(fā)力。

都需要構(gòu)建一套穩(wěn)健而高效的商業(yè)模式，才能在競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)。

在如此之卷的餐飲市場(chǎng)，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)擁有數(shù)十年歷史、源自北京的虎坊橋，在上海靜安寺商圈悄然重啟。

虎坊橋源自北京胡同，擁有“石鍋”這一差異化的和“虎坊橋”這一稀缺的品牌資產(chǎn)。

在上海開(kāi)業(yè)6個(gè)月以來(lái)，160平米的門店，不到3個(gè)月的時(shí)間，就實(shí)現(xiàn)了單日超6萬(wàn)的營(yíng)業(yè)額的目標(biāo)。周末高峰期時(shí)，一晚甚至可以翻臺(tái)8輪。

經(jīng)常有顧客提幾天排號(hào)，依然需要排隊(duì)數(shù)小時(shí)的盛況。

這樣的成績(jī)并不是依靠平臺(tái)低價(jià)引流，而是憑借創(chuàng)始人小雪獨(dú)特商業(yè)洞察和精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)能力實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。

首店開(kāi)業(yè)爆火后，小雪將如何帶領(lǐng)虎坊橋從“一家有特色的老店”走向“一個(gè)可規(guī)?；钠放啤辈攀钦嬲奶魬?zhàn)。

01

如何將“老字號(hào)”

變?yōu)榭蓮?fù)制的的商業(yè)價(jià)值？

2024年中國(guó)燒烤市場(chǎng)規(guī)模預(yù)計(jì)將達(dá)2806億元，同比增長(zhǎng)14.9%，其背后是近8000萬(wàn)龐大消費(fèi)群體的支撐。

規(guī)模很大，但十分擁擠且同質(zhì)化嚴(yán)重。

從韓式、日式到東北烤肉，器具與餐品的差異日漸模糊。市場(chǎng)正急切地尋找“大品類中的新增長(zhǎng)點(diǎn)”。如近年跑出的貴州烙鍋、火塘烤肉，任何一個(gè)能形成鮮明體驗(yàn)差異的“變量”，都可能開(kāi)辟新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

“虎坊橋石鍋烤肉”的切入點(diǎn)正在于此?；⒎粯驀L試組合兩個(gè)關(guān)鍵差異點(diǎn)：“石鍋” 與 “老字號(hào)”。

這兩項(xiàng)資產(chǎn)一個(gè)提供品牌保護(hù)的“殼”，一個(gè)提供體驗(yàn)差異的“核”構(gòu)成了虎坊橋重啟的堅(jiān)實(shí)地基。

“石鍋”不止是容器。其蓄熱恒溫的物理特性，能更有效地鎖住肉汁，并通過(guò)“烤肉-留汁-加湯煮面”的固定流程，構(gòu)建了一個(gè)有記憶點(diǎn)的體驗(yàn)閉環(huán)，在“烤”之上增加了“煮”的維度。讓就餐的場(chǎng)景更加多元。

“虎坊橋”三個(gè)字則構(gòu)筑了另一道壁壘：法律與品牌力的雙重稀缺性。

作為北京核心地標(biāo)，它在餐飲類商標(biāo)的成功注冊(cè)是歷史性產(chǎn)物。在現(xiàn)行法規(guī)下，此類廣為人知的地名已極難注冊(cè)。

這形成了類似“南門涮肉”的護(hù)城河——品牌本身即無(wú)限趨近于品類認(rèn)知。

但老字號(hào)，更需要做好自己的舍與得，不然老字號(hào)反而會(huì)成為枷鎖。

虎坊橋以實(shí)踐詮釋了這種“舍得”：

舍的是陳舊過(guò)時(shí)的品牌氣質(zhì)、對(duì)歷史認(rèn)知的路徑依賴、難以規(guī)模化的傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)模式，以及過(guò)往可能存在的“養(yǎng)尊處優(yōu)”心態(tài)。

與之相應(yīng)，虎坊橋得到的是：

成為這一飲食文化的當(dāng)代傳承者與詮釋者，創(chuàng)造出能與潮流對(duì)話的產(chǎn)品與體驗(yàn)，建立起可盈利、可復(fù)制的可持續(xù)商業(yè)循環(huán)，最終在更廣闊的市場(chǎng)中贏得全新的品牌認(rèn)知與地位。

這一系列取舍的目標(biāo)，是讓品牌從一段“歷史”，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)持續(xù)生長(zhǎng)的“活著的品牌”。

帶著“舍得”的運(yùn)營(yíng)思路，虎坊橋首店落在了上海。這一決策的邏輯不僅在于地域拓展，更在于品牌勢(shì)能的重新塑造。

上海作為中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的風(fēng)向標(biāo)和品牌高地，在這里成功開(kāi)設(shè)首店，意味著能在一個(gè)對(duì)品牌質(zhì)感、消費(fèi)體驗(yàn)和運(yùn)營(yíng)效率要求都極高的市場(chǎng)中得到了驗(yàn)證。

高勢(shì)能起步，為其后續(xù)向更廣闊市場(chǎng)的輻射與下沉，提供了關(guān)鍵的品牌背書與運(yùn)營(yíng)范本。

將產(chǎn)品和品牌的獨(dú)特性，高度提純并封裝進(jìn)一個(gè)可被反復(fù)驗(yàn)證、能獨(dú)立盈利的單店模型里。

02

傳統(tǒng)石鍋烤肉，

從“傳統(tǒng)”到“系統(tǒng)”

讓一個(gè)老字號(hào)重新站起來(lái)，最棘手的部分往不是創(chuàng)造新東西，而是怎么把那些 “ 只可意會(huì) ” 的 傳統(tǒng)元素 和 經(jīng)典 味道，變成一套清晰、可學(xué)、能穩(wěn)定復(fù)制的 運(yùn)營(yíng) 指南。

這需要解決一個(gè)根本矛盾：既要保持個(gè)性和溫度，又要能像海底撈一樣穩(wěn)定地開(kāi)出一家又一家店。

虎坊橋采取了一種務(wù)實(shí)的思路：把感性的“特色”，拆解成理性的“動(dòng)作”來(lái)管理。

第一步，是重新定位“虎坊橋”這個(gè)名字。

創(chuàng)始人小雪沒(méi)有讓它僅僅停留在“北京老店”的懷舊記憶里，而是試圖賦予它更開(kāi)放的含義：一個(gè)起源于北京的融合烤肉品牌。這像是一次品牌意義上的“松綁”——“北京”是它的根和風(fēng)格來(lái)源，但不是束縛手腳的條框。

小雪敏銳地發(fā)現(xiàn)，源自北京的菜單并不能完全滿足上海市場(chǎng)的口味。她的策略清晰而克制：在保留品牌核心單品的同時(shí)，果斷進(jìn)行本地化創(chuàng)新。

于是 “鳳梨牛肋條” 作為上海限定特色菜被推出，并迅速獲得了市場(chǎng)歡迎。

這道菜的成功，驗(yàn)證了“核心菜單+城市限定”策略的可行性，也為未來(lái)的區(qū)域拓展提供了模板。

例如，未來(lái)在華南市場(chǎng)，湯底可能因地制宜地改用 “五指毛桃” 等本地食材。這不再是簡(jiǎn)單的菜品復(fù)制，而是基于品牌內(nèi)核、針對(duì)不同地域飲食偏好所進(jìn)行的 “針對(duì)性風(fēng)味開(kāi)發(fā)”，讓老字號(hào)在融入每個(gè)新城市時(shí)，都保有一份獨(dú)特的在地吸引力。

這個(gè)模式類似霸王茶姬今年的策略，沒(méi)有全國(guó)統(tǒng)一的上新，但各地的限定口味都是風(fēng)生水起。

讓霸王茶姬以當(dāng)?shù)刈钍煜し绞胶惋L(fēng)味，打開(kāi)了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，也塑造霸王茶姬自身的品牌色彩。

在上海守店爆火后，陸續(xù)很多各地的加盟商也前來(lái)咨詢。但小雪和團(tuán)隊(duì)保持了更穩(wěn)健持久的加盟策略。

小雪表示，虎坊橋?qū)ふ液献骰锇榛蛘呒用松痰暮诵倪壿嬍巧疃冉壎āL(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。

虎坊橋選擇和加盟商采用階梯式的分潤(rùn)模式，在門店回本前與回本后設(shè)置不同的分成比例，優(yōu)先加盟商回本，其次才是總部的利潤(rùn)。

這使得總部利益與門店的實(shí)際經(jīng)營(yíng)健康度緊密掛鉤。

“我們的目標(biāo)不是單純追求門店數(shù)量的增長(zhǎng)，”小雪強(qiáng)調(diào)，“核心在于扶植出更多能夠持續(xù)盈利的旺店。”

這意味著，成功的標(biāo)準(zhǔn)從“開(kāi)出門店”轉(zhuǎn)變?yōu)椤伴_(kāi)出能賺錢的門店”，通過(guò)保障單店的成功，來(lái)實(shí)現(xiàn)體系長(zhǎng)期、穩(wěn)健的規(guī)模擴(kuò)張。

03

用外賣破局午市，

用酒水激活夜間

清晰的品牌故事和產(chǎn)品概念，最終需要一套扎實(shí)的商業(yè)模式來(lái)承接。

對(duì)于虎坊橋而言，其團(tuán)隊(duì)的核心任務(wù)，是完成一次從“品牌資產(chǎn)”到“可復(fù)制商業(yè)模式”的全面升級(jí)。

這種轉(zhuǎn)換始于對(duì)成本結(jié)構(gòu)的掌控。在餐飲行業(yè)，尤其是涉及牛肉等價(jià)格波動(dòng)劇烈的大宗食材時(shí)，成本控制能力直接決定單店盈利模型的穩(wěn)定性與吸引力。

虎坊橋團(tuán)隊(duì)將供應(yīng)鏈建設(shè)視為商業(yè)模式的基石，其優(yōu)勢(shì)在于通過(guò)規(guī)模與戰(zhàn)略合作，實(shí)現(xiàn)對(duì)核心原料成本的“鎖定”。即便市場(chǎng)牛肉價(jià)格因季節(jié)或供需大幅波動(dòng)時(shí)，門店仍能在一個(gè)較長(zhǎng)的周期內(nèi)，以穩(wěn)定和可控的價(jià)格進(jìn)行采購(gòu)，這使得利潤(rùn)更加穩(wěn)定。

在明確成本底線的同時(shí)，團(tuán)隊(duì)在運(yùn)營(yíng)策略上進(jìn)行了務(wù)實(shí)的“分層設(shè)計(jì)”。針對(duì)傳統(tǒng)烤肉短板的午餐市場(chǎng)，團(tuán)隊(duì)采取了一種精明的策略：

并未通過(guò)補(bǔ)貼低價(jià)等手段強(qiáng)攻的午市堂食，而是通過(guò)外賣切入午餐場(chǎng)景。

他們推出了虎坊橋肥牛飯、吊龍烤肉飯，酸菜五花肉烤肉飯等兼具特色與質(zhì)價(jià)比的便當(dāng)產(chǎn)品，精準(zhǔn)服務(wù)周邊商務(wù)人群。

此舉不僅填補(bǔ)了午間營(yíng)業(yè)低谷，提升了整體坪效。

更在潛移默化中完成了品牌滲透，尤其是在周五，通過(guò)外賣培養(yǎng)的認(rèn)知，能有效引導(dǎo)這些白領(lǐng)客群在晚間選擇到店消費(fèi)，從而形成從午到晚的消費(fèi)閉環(huán)。

在提升門店盈利能力和體驗(yàn)維度上，酒水被設(shè)計(jì)為一個(gè)戰(zhàn)略級(jí)板塊。

其優(yōu)勢(shì)不僅在于選擇豐富——涵蓋精釀啤酒、利口酒、嗨棒及朝日生啤等多個(gè)品類。

更在于深度：團(tuán)隊(duì)與精釀酒廠建立的直接合作，確保了特定酒款在品質(zhì)與成本上的雙重優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了“質(zhì)價(jià)比”在線。

這套酒水組合的邏輯很清晰，通過(guò)更符合年輕消費(fèi)者偏好的酒飲選擇，打破傳統(tǒng)烤肉店的餐飲時(shí)段限制，將消費(fèi)場(chǎng)景自然延伸至夜晚的社交與休閑場(chǎng)景，從而有效拉高客單價(jià)，優(yōu)化單店?duì)I收模型。

這背后，反映了團(tuán)隊(duì)對(duì)年輕客群消費(fèi)習(xí)慣的洞察——酒飲不再是佐餐配角，而是塑造氛圍、延長(zhǎng)停留時(shí)間的關(guān)鍵元素。

所有這些動(dòng)作，都指向一個(gè)目標(biāo)：

構(gòu)建一個(gè)強(qiáng)大的運(yùn)營(yíng)中臺(tái)，從“授權(quán)品牌”轉(zhuǎn)向 “輸出經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的成功系統(tǒng)” 。

這包括系統(tǒng)的員工培訓(xùn)、持續(xù)的門店運(yùn)營(yíng)督導(dǎo)、數(shù)字化的管理工具以及快速的產(chǎn)品迭代支持。

餐飲是需要溫度和靈感的產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)始人豐小雪（小雪）有種獨(dú)特的“產(chǎn)品直覺(jué)” 。小雪曾深耕央視大型晚會(huì)等頂級(jí)內(nèi)容項(xiàng)目的經(jīng)歷，塑造了她對(duì)大眾情緒和傳播節(jié)奏的敏銳感知。

（虎坊橋創(chuàng)始人 豐小雪）

這種能力并未停留在營(yíng)銷層面，而是深入到了產(chǎn)品研發(fā)的細(xì)微之處——餐廳里一款備受好評(píng)的秘制醬料，最初就源于她的靈感，小雪和研發(fā)團(tuán)隊(duì)對(duì)調(diào)料標(biāo)準(zhǔn)化的升級(jí)，進(jìn)行了升級(jí)在親友圈中獲得口碑驗(yàn)證后，最終被引入正式菜單。

這揭示了一個(gè)重要的互補(bǔ)：成熟的商業(yè)模式確保了擴(kuò)張的確定性與效率，而創(chuàng)始人源自內(nèi)容與生活的感性觸覺(jué)，則持續(xù)為品牌注入能引發(fā)共鳴的細(xì)微創(chuàng)新與真實(shí)溫度。

除了于對(duì)產(chǎn)品和內(nèi)容的敏感，小雪曾于乳業(yè)巨頭蒙牛的常溫電商事業(yè)部擔(dān)任重要職務(wù)，擁有多年頭部快消品牌的零售與電商實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

她曾主導(dǎo)整合營(yíng)銷項(xiàng)目，助力蒙牛常溫產(chǎn)品在天貓實(shí)現(xiàn)年GMV超1.5億元的業(yè)績(jī)。

她將來(lái)自快消行業(yè)的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)、電商領(lǐng)域的流量與用戶運(yùn)營(yíng)邏輯，與餐飲業(yè)所重視的現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)和產(chǎn)品主義相融合。

這種跨界的背景，使其能跳出傳統(tǒng)餐飲的經(jīng)營(yíng)框架，以更系統(tǒng)、更數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的方式，去思考門店效率、品牌增長(zhǎng)與消費(fèi)者關(guān)系的構(gòu)建，為老字號(hào)的重啟注入了難得的復(fù)合型能力維度。

04

老字號(hào)重啟，

考驗(yàn)的是系統(tǒng)能力

虎坊橋的案例，為市場(chǎng)上大量沉寂的老字號(hào)提供了一個(gè)清晰的價(jià)值重估路徑：真正的重啟，并非復(fù)刻情懷，而是一場(chǎng)深刻的商業(yè)化重構(gòu)。

小雪和團(tuán)隊(duì)完成了一次關(guān)鍵轉(zhuǎn)換：

將“虎坊橋”的法定稀缺性與“石鍋”的體驗(yàn)獨(dú)特性，從模糊的歷史資產(chǎn)，提煉為可定義、可操作的商業(yè)核心。在此之上，一套現(xiàn)代運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)被構(gòu)建起來(lái)——以前端“外賣+酒水”策略高效拓展消費(fèi)場(chǎng)景，以后端供應(yīng)鏈管理鎖定成本與品質(zhì)的確定性

這次的重啟之旅，為所有面臨現(xiàn)代化命題的老字號(hào)，提供了一個(gè)關(guān)于如何將“歷史的厚度”轉(zhuǎn)化為“商業(yè)的廣度”的清晰范本。