為什么公司流程多了，效率卻越來越低？

內容來源| 本文摘編自中信出版集團書籍

《極客方法》安德魯·麥卡菲 著

責編| 柒排版| 拾零

第 9343篇深度好文：5631字 | 15 分鐘閱讀

你是否也曾感到困惑：為什么公司流程越來越多，效率卻越來越低？

為什么團隊會議上的“一致通過”，背后卻是執行時的重重阻礙？為什么我們拼命“內卷”，卻難以產出真正顛覆性的成果？

在人人都在談論組織變革、企業文化重要性的今天，我們是否依然覺得“文化”是一個模糊而空洞的詞匯？我們究竟需要一種怎樣的文化，才能讓組織抵御僵化，在瞬息萬變的市場中持續進化？

這些問題，或許能在麻省理工學院首席研究科學家安德魯·麥卡菲的新書《極客方法》中找到答案，書中為我們揭示了一種被稱為“極客方法”的激進工作方式——它正是這個時代“反內卷”的最有力武器。

“極客”并非指技術怪才，而是指一類永遠保持好奇心，勇于解決難題，并樂于接受非傳統解決方案的人。

他們將一種全新的文化帶入了商業世界，并圍繞科學、主人翁意識、速度和開放性這四大準則，構建起一種高效、自驅、充滿活力的組織形態。

一、反內卷的企業文化

硅谷的城鎮看起來像安靜的郊區，但是，在21世紀，這里成為全世界資本主義價值創造的中心。相比于其他地方，硅谷擁有更多的快速成長、改變世界的創新型企業。

對于這樣引人注目的成就，標準的解釋是，硅谷是美國科技行業的核心。但是，我的解釋不強調所謂的科技行業的發展，而是將重點放在極客企業文化的興起上。

近期的研究表明，存在一種獨特的極客企業文化，其特征是放權力度大，員工自主性強；此外，它還鼓勵創新，提升敏捷性和執行力。

無論你是極客公司的仰慕者、敵對者還是競爭者，花時間去了解它們如何變得如此具有優勢，對你來說都是有價值的。我的觀點很簡單：他們創建的文化對其獲得成功具有至關重要的推動作用。

人們希望在健康的環境里工作，而現在我們知道如何創造這樣的環境，這要歸功于兩個截然不同的群體：新近出現的極客企業創始人和領導者群體，還有提出各種關于人類行為和文化進化的問題并予以解答的科學家群體。

這些年來我拜訪過科技行業的優秀極客，也參觀過他們的公司，我漸漸意識到一些異乎尋常的事情：他們很少以贊許的口吻談論工業時代企業的文化和實踐。

實際上，他們幾乎對此閉口不談。即使偶爾提及，通常也只是說明他們想要避免出現什么樣的狀況。在商業極客看來，工業時代企業的習慣更應該被打破，而不是被遵循。

每一家公司都要面對若干相同的根本性取舍問題，包括：是給予員工自主性，還是建立體系架構和標準流程；是相信數據、試驗和算法，還是依賴直覺、經驗和判斷；是快速行動，還是有條不紊；

是接受爭論和異議，還是重視和睦與共識；是建立扁平化架構，還是采用等級制架構；是選擇松散聯合的集體，還是選擇緊密結合的集體。

如果說這些取舍問題每一個都像控制盤，那么那些設計和經營公司的人會調整這些控制盤，直至找到看起來適合當前狀況的一種設置。

極客盡可能地操控所有的控制盤，使之指向同一個方向：支持科學、主人翁意識、速度和開放性準則，創建快速行動、不受拘束、人人平等、證據驅動、喜好辯論、鼓勵自主的企業文化。

從工業時代的傳統常識來看，這不是好主意。那樣的文化也許適合年輕的初創企業，或者是由同一類型的從事技術研發的人組成的團隊，又或者是臭鼬工廠（在大公司內部為保密項目設立的小團隊）。

不過，按照常規的商業建議，到了某個時間點，你必須擴大規模。隨著公司壯大成熟，你必須做到高度可靠，而不僅僅是創新，加之員工隊伍也已擴充，開始出現分工和多元化，此時，你必須轉動控制盤，使之聚焦于中心目標。

極客似乎不受這個建議的影響。事實上，他們持一種近似存在主義的反面觀點。極客認為，對于轉動控制盤，使之聚焦于中心目標這樣的主意，不應該輕輕丟棄在身旁，而是應該用力扔得遠遠的。

為什么他們這么認為呢？部分原因是他們對采納這種建議所產生的結果印象平平，換句話說，對接受這一建議的那類公司及其取得的成果不以為意。

對此，極客發出這樣的質問：難道我們不能做得更好嗎？如果一種企業文化是創新的最大障礙，而不是這一重要行為最大的支持和培育力量，那么我們為什么要容忍這種文化？

如果重要的工作總是要延期完成，嚴重的官僚主義和虛偽總是如預料的那樣出現，我們為什么要容忍這種現象？為什么如此之少的員工真正知道他們所做的工作的意義？

極客相信他們可以創建行動更迅速、執行更有力、更具創新性的企業，同時讓員工更有歸屬感和擁有更多的權力。

創建這種類型的企業具有重要意義，不僅因為它們會提供更好的產品和服務，而且因為它們會提供更好的工作環境，而工作，是大多數人生活的核心部分。

全職上班族花這么多時間來工作，并不僅僅是為了獲得報酬。我們都知道，工作為我們提供機會，使我們可以做一些對人類而言最重要的事情：體驗集體歸屬感，感受目標的意義，學習和教學，獲得地位，等等。

企業應該建立豐富的文化。考慮到我們的時間和身份在很大程度上被工作占有，不這樣做幾乎是不可能的。可是，“豐富”并不總是意味著“健康”，也不表示它一定是“有計劃的”。

許多公司的領導者沒有在企業文化上投入多少時間，相反，其基本上是讓企業文化自我演化。

實際上，對于組織文化，許多人要么放任自流，要么認為它沒那么重要，將它劃入人力資源部門的職能范圍，在這個部門里，文化是企業排名第二位的考慮因素。

他們也許會列出詳細的、經過深思熟慮的文化戰略和執行計劃，可是因為他們不理解文化的力量和動態性，這些計劃最終流于形式。他們錯失了一個巨大的機會。這就像經營一家超市，卻不關注哪些貨品應該放在哪些貨架上。

任何這樣的商店都會很快變成沒有競爭力的亂攤子。當我分析工業時代企業文化的證據以及這些企業如何與沉迷于文化的極客競爭時，“沒有競爭力的亂攤子”這樣的用語看起來很適合描述前者的狀況。

我們沒有理由讓亂攤子永久存在下去。人們希望在健康的環境里工作，而現在我們知道如何創造這樣的環境，這要歸功于兩個截然不同的群體：新近出現的極客企業創始人和領導者群體，還有提出各種關于人類行為的問題并予以解答的科學家群體。

有充分的證據證明，商業極客打造更優質企業文化的嘗試獲得了成功。他們聽從了HubSpot聯合創始人達邁石·沙阿的建議：“不管怎樣，你們應該建立一種文化，可以是你們喜愛的文化。”

二、極客的四大準則

商業極客和研究進化理論的科學家各自獨立地得出這樣一個結論：人類的超能力來自集體層面，而非個人層面，因此，我們有理由關注集體。

研究進化論的科學家認為，人類發展到現在這種程度，原動力是能夠快速學習的人類集體，而非我們的大腦。

商業極客若是希望創建快速學習型公司，也就是具備創新力、敏捷性、責任感和高效率的公司，還是要集中精力提升集體的力量，而不是專注于個人。極客認為我們這個物種的超社會性人屬性大于智人屬性。

培養分歧，創意社會化，讓低級別員工有能力搜集證據并反駁領導層，這些都是集體層面的行為。

遵循錯誤準則的企業會形成官僚主義、僵化體制、拖拉作風和虛偽氛圍，企業文化充斥著不可談論的話題，工作毫無意義。遵循正確準則的企業會取得良好的業績，為員工創造健康的工作環境。

商業世界里，Quibi之類的公司與網飛最明顯的區別不是領導者個人的才華，而是領導者對建立和維持正確的企業文化的重視程度。

換一種說法就是，極客不是一種個人所具有的思維狀態，確切地說，它是一批創造文化的超社會性人所具有的特殊的集體思維狀態。

極客的集體思維狀態強調速度、主人翁意識、科學和開放性。

下面是極客終極基本準則：培養集體成員的超社會性，以便集體的文化進化盡可能快速地朝著所希望的方向發展。從較高的層面來看，培養集體成員的超社會性，意味著執行科學、主人翁意識、速度和開放性4項準則。

從較低的層面來看，它意味著加強可觀察性，減少似是而非的否認，以及完成后文將要探討的其他事情。盡可能快速地推動文化進化，意味著壓縮發射太空飛船或者啟動任何項目所需的時間。

還意味著：更多創新，更快改進，行動敏捷，讓客戶更加滿意，企業以更高的效率和可靠性運轉，實現更高的生產率增長（對于非經濟學家，最后一項指的是更好地將全部投入轉化為產出）。

我們也知道它很容易脫離正軌。我們需要在基本準則中加上“朝著所希望的方向”的表述，因為文化可能朝著我們不希望的方向進化，如進化出官僚主義、僵化體制、爭權奪利、非道德行為、騷擾和辱罵，以及其他麻煩。

商業極客敏銳地洞察到這種可能性，積極主動地防止其成為現實。我們將看到，極客大準則有助于企業避開機能障礙。

三、無處不在的官僚主義

企業有一種令人困惑的傾向，那就是即便官僚主義挫傷員工的積極性，影響績效，企業仍然會變得過度官僚化。這是一種不受歡迎的納什均衡。

如果從終極視角來看待這種現象，可以這樣解釋：無處不在的官僚主義是我們這些迷戀地位的超社會性人追求地位的結果。我們發明新的工作，這樣就可以參與其中。

我們努力參與諸多決策的商議，如果可能的話，還要掌握對這些決策的否決權。過度的官僚體制對任何希望企業高效運轉的人而言都是一種缺陷，但對伺機在組織中謀得地位的超社會性人而言，這是一種特性。

為了對抗官僚主義和僵化體制，商業極客采取了一種激進的舉措：取消大量的協調、合作與溝通環節，轉而確立主人翁意識準則，或者說對約定目標負有明確的全部責任。

極客對協調的反感可能看起來有些極端。他們甚至不希望團隊互相交流，或者與公司高層溝通。他們相信跨團隊交流是有害的，因為這種做法通常會轉變為一種軟性的官僚主義形式。

為確保這些具有自主性的團隊的目標與企業的總體目標保持一致，極客公司依靠一套強有力但受到嚴格約束的官僚體制。它的作用是監督公司是否將高層的愿景和戰略轉化為團隊層面的目標和相關指標。

對于主人翁意識準則，極客的終極基本準則是，減少官僚主義，取消與公司目標和價值觀不一致的職位升遷機會。

所有這些地位游戲造成的一個常見后果是，組織變成了一個高度官僚化的工作場所，在這樣的地方，沒有人可以直截了當地完成工作。

僵化的官僚體制可以保持長期穩定，盡管它令體制內的多數成員感到痛苦。

過度的官僚體制也可以長期保持穩定，個人的反抗對他們自己沒有幫助。

“單打獨斗”不是一種讓員工獲得成功的有效方式，在這樣的情形下，要想成功，沒有任何有效的方法；要想走捷徑，繞過錯綜復雜的流程、慣例以及層層官僚制度，實現事業騰飛，也絕無可能。

當現實就是這樣時，該員工和所有的同事便處于納什均衡，即便他們不想身處其中。

微軟退化為一家官僚主義和僵化體制盛行的組織的過程竟然被異常詳細地記錄了下來。對這樣大規模的企業來說，退化速度之快也是不同尋常的。

但是，我認為它的經歷并不特殊。確切地說，我認為這家公司先是沿著標準的工業時代軌跡，度過一段上升期，接著被企業內部人士以一種特殊形式管控。

這種管控是沒有計劃、沒有協調的，遭到了某些人的暗中反對。它并不是那些希望這家組織失敗的人實施的。實際上，實施者希望成功實現這樣一個人類終極目標：獲得更高地位。

換句話說，它是由超社會性人執行的一種策略：減少官僚主義，取消與公司目標和價值觀不一致的職位升遷機會。

準則需要經常維護，而資深的和有名望的員工的言行對此具有極其重要的作用。

極客第二件對抗不當行為的重要武器，我們已經提到過，那就是證據。極客搜集證據的極大熱情在這里派上用場，原因非常簡單：如果人們知道自己的惡劣行徑會被人看到，那就不太可能實施不當行為。

為確保這些具有自主性的團隊的目標與企業的總體目標保持一致，極客公司依靠一套強有力但受到嚴格約束的官僚體制。

它的作用是監督公司是否將高層的愿景和戰略轉化為團隊層面的目標和相關指標，即我們在前一章提到的目標與關鍵成果。

這個整合大小目標的流程詳細規定了每一支團隊的目標和評估方式，但沒有告訴團隊如何最大限度地達到指標，實現自己的目標，以及應該與誰合作。這些由團隊自己決定。

它們都支持一種基本上相似的既能完成工作又能避免制度僵化的方法：在諸多方面給予團隊自主性，采用整合流程來設定團隊的目標，追蹤他們為實現目標而取得的進展，然后松開韁繩，讓團隊在高度自主的條件下開展工作。

遵循主人翁意識準則的企業給予員工和團隊很高的自主性，同時還能使整個組織目標一致，這樣的企業可以取得一些真正令人印象深刻的成就。

它們可以扭轉因權力松散分配而導致工作受阻的局面，在保持這種權力分配格局的情況下，順利完成工作。

它們可以同時展現敏捷性、創新力和執行力，以取代官僚體制和否決政治。極客的主人翁意識大準則的作用方式與之類似。

它并不試圖根除超社會性人追求地位的天性，而是引導這種天性，使其轉化為令客戶和投資人感到愉悅的行為，只要排除其他行為就可以做到這一點。

如果官僚體制的巨型機器不存在，人們就沒有辦法通過巧妙地操縱機器來提升地位。

公司取得成功，靠的不是大棋式的計劃，而是迭代速度；不是命令與控制，而是大膽授權，讓員工擁有主人翁意識；不是領導者的高瞻遠矚，而是科學試驗；不是什么思想的指導，而是信息、觀點乃至目標的開放性。

為什么極客都是這個時代最酷的人？

極客不是來適應世界的，世界應該跟極客對齊。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

PS：各位筆記俠的朋友，跟大家同步一個消息——第五代企業家互生大會暨筆記俠創始人柯洲和他的創業者朋友年度演講，已經進入最后沖刺階段，距離正式登場只剩9天了！

他會把這一年觀察的20個全球化、數智化、新興產業化代表性案例，全部濃縮進4小時的演講里，一起尋找“看不見的新大陸”！

現在開放40個現場名額，與上百位第五代企業家共學。本次報名采取審核制。

預約直播，請掃碼下方海報二維碼↓

好文閱讀推薦：

“子彈筆記”是筆記俠的矩陣公眾號，聚焦職場效率追求、人際關系與高潛成長者，幫你3分鐘吃透核心觀點和方法論。歡迎關注～

分享、點贊、在看，3連3連！