同在山西，美特好還得深耕“黑神話·悟空”的修行

12月12日，山西老牌零售企業美特好在官微發布公告，就“近期經營調整與權益保障”進行了說明，讓持續了近三個月的超市儲值卡擠兌事件到達了頂峰。

12月16日，美特好董事長儲德群通過短視頻、朋友圈發文等方式，首次公開承認擠兌已持續3個多月，涉及約12億元預付卡資金，公司現金流"非常嚴峻"。

儲德群在直播中向消費者發出三點懇請：

"請持預付卡的顧客先用微信和支付寶支付幾次，再使用預付卡，讓美特好回點現金活下來"；

"暫時不需要的商品先別買，更不要以5-7折賣給黃牛，這會讓美特好更難"；

"給美特好一點時間，我們會創新價值回報大家"。

他同時表示，公司正集中資源確保5家直營門店正常運營，商品供應正在逐步恢復，12月16日已有新貨上架，包括肉類、飲料、水果、蔬菜和日用品。

美特好預付卡擠兌事件，緣起自其6月推出計劃轉型為高端會員店模式新品牌"開心大集"的開業。本來"開心大集"的模式已經顯露出優勢，然而，10月8日，美特好突然宣布集中關閉14家"不符合新店標準"的門店，同時多家營業門店出現貨架大面積空置、基本生活用品斷供現象，引發消費者猜測。

10月15日，山西省、太原市兩級市場監管局和消協約談美特好，要求保障商品供應和退卡通道。美特好承諾"預付卡備案投保、保障退卡"，但后續設置"需提供原始支付憑證"等苛刻條件，導致多數消費者退卡無門。然而，這個期間預付卡兌付與清零式使用一直進行中，甚至出現了“黃牛”現象——黃牛們低價購進消費者手中的預付卡，再到美特好超市擠兌或者消費。

12月10日，美特好發布公告稱："自12月11日起，現有門店進入集中煥新升級調整期，同時關閉線上到家業務，僅保留'開心大集'門店支持儲值卡使用。"

這一公告被市場解讀為"倒閉前兆"，瞬間引爆持續數月的恐慌情緒，引發全面擠兌：大量持有儲值卡的消費者涌入門店搶購商品，貨架被迅速清空；網絡平臺上，美特好儲值卡被以5-7折拋售，部分二手平臺甚至降至3-4折；供應商因被拖欠貨款，陸續停止供貨，形成"缺貨——搶購——斷供"的惡性循環。

這個過程中，創始人儲德群透露，此次擠兌涉及約 11-12億元的預付卡資金，公司現金流已"非常緊張"。

儲德群在12月11日的視頻中承認，公司將大量預付卡資金用于建設物流基地，導致"現金流出現非常大的危機"。這一資金挪用行為被指違反商業預付卡資金管理規定。

12月11日后，監管部門持續介入，要求美特好提供詳細的資金使用情況和兌付方案，并協調供應商恢復供貨。太原市消協明確表示："此次是調改并非徹底停業"，美特好是山西省重點企業，政府將協助其渡過難關。

美特好是山西區域商超的頭部企業，在美特好在西北地區披荊斬棘、大幅拓展的時代，東北的比優特還囿于遼寧鶴崗這座小城里拼搏。

1990年，創始人儲德群下海經商，創辦太原首家連鎖超市"金海岸"。1993年，美特好正式成立，初期仍以"金海岸"品牌經營。1997年：公司正式注冊更名為"山西美特好連鎖超市股份有限公司"，“MeetAll”，意為"滿足所有人的需要"。

2006年，完成對天津家世界10家大賣場的并購，同時在上海、北京、天津、石家莊、呼和浩特等7個城市設立分公司，實現跨省擴張，橫跨晉、魯、蒙、冀四省區，擁有25家連鎖大賣場。2009年建成農產品加工配送中心及物流中心，完善供應鏈體系。

2010年12月，首家購物中心"美都匯"開業，標志著向商業綜合體業態延伸。

2014年前美特好已在山西、內蒙古11個城市開設120余家門店，解決1.5萬人就業，年銷售額近60億元，年客流量6400萬以上，成為華北領先的零售企業集團。

2020年后，面對電商沖擊和消費升級，美特好加速轉型。一是聚焦生鮮賽道，打造數智零售，發展"優鮮多歌"供應鏈和"開心大集"新業態；而是供應鏈升級，投入6.6億元打造"優鮮多歌"央廚工廠，推動"餐超融合"模式。

進入2025年，開始了戰略調整，關閉部分門店進行"集中煥新升級"，同時關閉線上到家業務，重新聚焦線下體驗與社區服務。

表1.《2024年中國超市TOP100》中“美特好”的排名

2025年中，在中國連鎖經營協會（CCFA）發布的《2024年中國超市TOP100》中，美特好排名第27位。

表2.《2024年度中國商業零售TOP100》中“美特好”的排名

在中國商業聯合會、中華全國商業信息中心聯合發布的《2024年度中國商業零售TOP100》中，美特好居第59位。

美特好一直以來公開發行預付卡（儲值卡），既可以提前沉淀下流動資金，又讓顧客得到打折實惠。

前述的升級與調改，需要大量資金。美特好對預付卡沉淀資金的使用，加上其業務調整的處理不當，引發對其極為不利的輿情，甚至出現謠言，觸發了顧客的恐慌心理，預付卡擠兌、清零式消費，導致斷貨。進而引起供應商的恐慌，中止供貨、要求支付貨款，形成了“非理性購物——斷貨——供應商中止供貨——更加非理性購物”的惡性循環。

現金流危機，對每一個企業都是致命性的困難。不過，在現代企業管理中已經形成相對清晰的應對方式，形成了組合性的“工具箱”。

歷史上，中國商業經典的晉商，包括大盛魁、復盛公、廣譽遠等等，發展過程中也出現過現金流的問題。應對現金流危機，終歸回到商業的第一要義、也是核心問題上——信用。

儲德群先生是新晉商的代表人物，大盛魁前輩能夠做到的事情，相信美特好創始人儲德群先生也一定能夠做到。有一些直接拿來即可用：

對于供應商，可以與其坦誠溝通，爭取賬期支持或臨時供貨協議。首先支付小微供應商的貨款，以保證他們的造血能力。與中大供應商協商，讓利給他們，以獲得貨品穩定、大量的供給。

針對顧客的退卡需求，首先簡化退卡流程，取消不合理門檻。設立專項退付基金，接受社會監督。利用即將開啟的年貨購物，承諾預付卡的擴大優惠使用，以穩定已發行預付卡的持卡消費者……

圖片來源：“新零售”公眾號

美特好擁有深厚的本土消費者基礎和完善的區域供應鏈，當下面臨的危機是傳統零售向新時代零售轉型時的陣痛，對企業管理與風險控制能力是一次嚴峻的考驗。

建立起以重建信任為基礎的現金流危機，集中資源保障新品牌門店運營，一定能夠扭轉局面，"浴火重生"。

聲明：文中使用圖片除特別標注外，包括封面圖片均來自百度圖片搜索結果，如涉及使用不當，請聯系后刪除。

提示：

* 本文為“食材界”原創，歡迎業內外媒體轉載。轉載請在后臺回復“轉載”了解相關規則。