絕不向中國讓步？寧愿裁員9000人賣業務，也不將技術轉讓給中國

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43.

2025年12月10日，北京一座占地約八萬平方米的Trent系列發動機大修中心正式投入運營，首臺客戶發動機于當天抵達廠區，相關資質證書也在現場完成頒發。

這家名為北京航空發動機服務有限公司的企業為中外合資性質，總投資額接近22億元人民幣，由國際知名動力系統制造商羅爾斯·羅伊斯與中國國際航空公司各自持股50%，共同出資建設與運營。

雙方的合作遠非形式上的聯合，而是基于深度協同的戰略伙伴關系。從車間內每一個操作崗位的設置，到零部件的逐一核查，再到扭矩參數的精密校準，所有環節均服務于一個明確目標：實現高效、可靠且可持續的商業回報。

這并非出于外交姿態或象征性互動，而是一次立足現實需求的精準商業決策。作為中國內地首個專用于Trent系列高推力渦扇發動機維修的大修基地，其建設進程始終以“爭分奪秒”為基調推進。

自項目啟動籌備起，至2025年7月首臺訓練用發動機入廠調試，再到如今正式承接客戶訂單，整個周期被高度壓縮，節奏緊湊，幾乎沒有冗余時間。

背后的動因清晰可見：全球航空產業鏈正處于結構性重構階段，誰能率先完成關鍵節點布局，誰就能在未來十年掌握資源配置的主導權。

若將視野從北京擴展至英國本土，則更能理解這一動作的戰略背景。對資本市場而言，該工廠提前啟用并非孤立事件，而是羅爾斯·羅伊斯近年來全面復蘇的重要組成部分。

從2023年至2025年期間，公司股價累計漲幅接近五倍。對于一家曾被認為瀕臨崩潰的傳統工業巨頭來說，這樣的逆轉絕非偶然。

事實上，羅爾斯·羅伊斯在過去幾年經歷了嚴峻挑戰。新冠疫情對民航市場的沖擊近乎致命——航班大面積停航，導致其核心盈利模式“按飛行小時計費”瞬間失效，現金流迅速枯竭。

2020年，企業被迫實施大規模裁員計劃，共計約9000名員工離職，占當時總人數的五分之一。進入2023年，在北京工廠加速施工的同時，管理層再次啟動組織優化，削減中層崗位2000至2500個。

甚至連此前被視為未來增長引擎的電動航空項目，也于2023年啟動資產處置程序，并在2024年徹底終止運營。這些舉措看似嚴苛，但成效顯著。

截至2024年，公司實現了約24.6億英鎊的基礎運營利潤，并恢復向股東分紅。這一財務表現表明，戰略聚焦已見成果——不再盲目擴張業務邊界，也不追逐虛幻概念，而是集中資源深耕能持續產生現金流入的核心領域。

在此背景下，北京大修廠的戰略地位愈發突出。羅爾斯·羅伊斯清楚意識到，若要在2030年前大幅提升全球維修服務能力，僅依靠歐洲和北美原有設施已難以為繼。

飛機在哪里頻繁起降，配套保障能力就必須同步跟進。中國市場不僅擁有龐大的Trent發動機裝機基數，且航線網絡持續擴張，是極具價值的長期售后服務市場。

根據規劃，該工廠到2034年將達到每年250臺發動機的大修產能，滿負荷運轉時將配備約800名專業技術人員。如此規模的服務能力，意味著穩定且可預測的收入流，對企業長遠發展至關重要。

不過，這項合作也有著明確的功能限定。外界常出現一些情緒化論調，例如“寧可裁員也不向中國轉移技術”，這類說法雖具傳播力，卻嚴重偏離事實邏輯。

實際情況是，航空發動機的核心制造工藝長期受到嚴格的國際出口管制體系約束，無論合作對象是誰，關鍵技術都無法自由流通。

諸如單晶渦輪葉片制備技術、復雜冷卻通道設計、高溫合金材料配方等核心技術，均為羅爾斯·羅伊斯賴以生存的根本壁壘，不可能在合資維修機構中開放共享。

因此，北京工廠的功能定位極為清晰：不涉及任何生產制造環節，不參與產品設計開發，僅專注于發動機的檢測、維護與深度翻修，形成一種職責分明、邊界明確的合作架構。

對羅爾斯·羅伊斯而言，這是在確保知識產權安全的前提下，拓展全球服務網絡的關鍵落子；對國航來說，則意味著運維效率的實質性躍升。

以往，一臺Trent發動機需要送往歐洲進行大修，運輸周期長、物流成本高，還需排隊等待工位，整體周轉時間往往超過數月。如今在國內即可完成全流程維修，大幅縮短停場周期，航班編排更加靈活，機隊運行穩定性顯著增強。

更深層次的價值，其實蘊藏于日常作業之中。盡管維修本身不等于制造，但它是一種深入理解高端工業系統的有效路徑。

中國工程師在嚴格按照標準流程拆解、檢測、裝配發動機的過程中，逐步建立起對復雜動力系統的直觀認知。

哪些部件最容易出現疲勞損傷，哪些結構對溫度變化最為敏感，這些經驗無法通過文檔傳遞，只能依靠反復實踐積累而成。

按照既定路線圖，自2026年起，該工廠將陸續擴展對Trent700、TrentXWB以及Trent1000等多種型號發動機的維修支持能力。

這是一個漸進式推進的過程，而非一步到位的跳躍。合作雙方都清楚彼此的底線所在，也無意要求對方做出超越現實條件的讓步。一方堅定守護核心技術與利潤中樞，另一方則通過長期參與，穩步提升工程實踐能力。

回顧歷史可以發現，羅爾斯·羅伊斯并非首次面臨生死存亡的考驗。1971年，由于RB211發動機研發超支失控，公司最終被迫國有化，并剝離了汽車業務板塊。

那次危機之后，企業對風險控制與戰略邊界的認知變得尤為清醒。面對當前復雜的地緣環境與產業格局重塑，它選擇了一條更為務實的發展道路：拒絕空談愿景，強調實際交付，在原則問題上毫不妥協，在增量空間上積極卡位。

在順義這片新建廠區里，每一次試車點火、每一次發動機重新吊裝至機翼，都是對這種合作模式的真實驗證。

核心技術并未發生轉移，但先進的管理標準、規范的操作流程以及寶貴的實踐經驗，已在本地生根發芽。在全球化進程放緩、不確定性日益上升的時代背景下，這種理性而克制的合作方式，或許才是最具韌性的解決方案。

雙方都深知，真正的產業安全感并非源于外部的寬容或讓利，而是取決于自身在價值鏈中的不可替代性，以及能否將當前可實現的增長點，轉化為下一階段的核心競爭力。當經過修復的發動機再次騰空而起，這場合作的意義才真正落地成形。