從增速放緩到半年勁增 40%：華味坊如何用場景營銷破局？

11月27日，由場景營銷研究院聯(lián)合華糖云商主辦的“2025 第一屆場景營銷年會”在鄭州國際會展中心成功舉辦。

會上，華味坊豫南大區(qū)總經(jīng)理劉佩帶來場景營銷實踐案例分享《華味坊雙高勢能場景破局》，以下為演講內(nèi)容。

今日演講題目中包含“破局”一詞，那么究竟在何種情形下我們會尋求破局呢？就華味坊而言，自2024年之后，企業(yè)增長態(tài)勢極為緩慢，由此產(chǎn)生了破局的需求。2025年，我們獲得了劉春雄老師的指導。同年3月，雙方達成指導合作。

一直以來，我對河南市場滿懷信心。華味坊單產(chǎn)品能在一個縣城實現(xiàn)月均一萬件的銷量，這令我深感自豪。然而，在與劉春雄老師走訪調(diào)研的過程中，我們發(fā)現(xiàn)了一個問題。華味坊產(chǎn)品在縣級市場雖能達到一萬件的銷量，但在隨機詢問的20人中，僅有6至7人知道華味坊的產(chǎn)品。

這意味著，即便單SKU在縣級市場能有一萬多件的銷量，仍有70%的人對我們的品牌一無所知。由此可見，我們的工作存在嚴重不足，尚未真正下沉至終端市場。

基于此，自3月起，我們正式開啟了在劉春雄老師指導下的場景營銷新模式運轉(zhuǎn)。

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大單品下的“漏網(wǎng)之魚”：分眾產(chǎn)品之華味坊

在當前的市場環(huán)境下，華味坊憑何立足？答案其實很簡單。從產(chǎn)品定位來看，我們將自身定位為分眾產(chǎn)品。在大眾產(chǎn)品競爭激烈的紅海中，我們另辟蹊徑，選擇在藍海中尋求突破。

正如精釀是在啤酒市場中突圍、酸辣粉和螺螄粉是在方便面市場中突圍，皆是在各自領域?qū)崿F(xiàn)突圍的范例。

華味坊亦是如此，我們避開競爭激烈的紅海市場，在分眾產(chǎn)品的藍海中成為開創(chuàng)者與引導者。

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華味坊雙高勢能策略：高勢能渠道+高勢能場景

實際上，構建高勢能渠道、結合高勢能場景與高動能場景，是華味坊在 2025 年所采取的重要舉措，通過雙高聯(lián)動實現(xiàn)破局。

在高勢能渠道上，華味坊將營銷團隊劃分為三個三分之一。

其一為大系統(tǒng)，在華味坊內(nèi)部稱為新零售，涵蓋胖東來、好想來、趙一鳴等知名連鎖品牌。這些品牌的主要作用在于提升產(chǎn)品的品牌知名度，目前，在萬辰系統(tǒng)、胖東來以及鄭州的知名超市都能看到華味坊的產(chǎn)品。

其二為電商旗艦店，其主要目標是面向全國消費者進行普及推廣。當前，我們正在推進星圖項目以及線上廣告投放。值得注意的是，華味坊線上與線下的價格差異顯著，線上推廣的產(chǎn)品單價遠高于線下流通渠道，這種模式形成了線上流量能夠自然溢出至線下的完善閉環(huán)。

其三為流通渠道，這是承接場景營銷的主要戰(zhàn)場。無論是新零售帶來的流量，還是電商產(chǎn)生的流量，最終的轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)均由線下承接。

在劉老師的指導過程中，華味坊對高勢能場景和高動能場景進行了明確定義。高勢能場景：可介入、可交互、相互影響；高動能場景：流量大、銷量高。

03

高勢能場景一一學生場景破冰

明確場景之后，需要尋找場景的切入點。高勢能場景的切入點在于學生場景體驗破冰及BC一體化實踐，符合BC一體化實踐的模式，既能帶動B端，又能激活 C端。同時還需具備溢出效應。

小學場景屬于高勢能場景，我們期望通過小學生的場景體驗，帶動周邊的商戶和鋪貨。 在此，為大家分享一個頗具意義的案例。

在開展場景體驗活動之前，縣城的鋪貨率極低，終端接貨意愿也十分低迷。實際上，在策劃該場景活動時，我們心存諸多顧慮，甚至曾以“交警管、城管查”等理由推脫，認為此項工作難度較大。然而，當我們付諸行動后，發(fā)現(xiàn)這些問題皆可克服。

接下來，為大家詳細講述小學生場景體驗中的一個有趣案例。我們開展活動通常依托學校門口的超市，即所謂的 C 端渠道。活動期間，眾多家長和孩子在試吃后產(chǎn)生了購買意愿。但在試吃過程中，終端商家對銷售我們的產(chǎn)品極為排斥。活動結束后，我們首次離開時，終端未接收貨物，店內(nèi)也未進行銷售。

然而，四五天后，一位家長在試吃時帶著孩子購買了產(chǎn)品，并通過微信支付渠道反向聯(lián)系到我們，反饋稱吃到的面葉非常美味，但不知何處購買。該家長通過微信聯(lián)系上了我們的市場業(yè)務員。

由此可見，深入挖掘?qū)W生場景后，目前學校周邊的B端商家，包括文具店、水果店等，基本都有華味坊的產(chǎn)品。

我們?yōu)楹芜x擇小學生場景呢？其一，學生群體對產(chǎn)品的“即時需求+嘗鮮屬性”，與華味坊產(chǎn)品特點高度契合。

在渠道拓展方面，我們通過在場景內(nèi)開展強勢體驗活動，讓接學生的家長、學生以及B端商戶老板都能深度體驗產(chǎn)品。經(jīng)過這樣的強勢體驗，我們成功贏得了消費者的認可，打通了學生渠道，拓展了學生家長這一C端市場，同時也讓原本拒絕接貨的 端商家到客戶主動聯(lián)系接貨，實際上這相當于形成了一個完善的閉環(huán)。

在此情形下，我們具備了相應場景，也擁有了樣板市場。在劉老師的指導下，我們通過召開樣板市場觀摩會，涌現(xiàn)大批領頭羊客戶，形成區(qū)域示范效應。

在2025年之前，我們針對新開經(jīng)銷商制定了一項戰(zhàn)略，名為“百件千堆”，即新開一家客戶，無論其銷售狀況如何，需先在市場上打造一百件商品的堆頭，共計一千個。這種做法導致了大面積的回調(diào)情況，回調(diào)過程中還出現(xiàn)公司補損、客戶信心缺失的問題，使得許多客戶經(jīng)營兩三個月，多則半年便放棄合作。

通過場景營銷體驗，從6月開始至9月結束，我們在河南地區(qū)新開發(fā)了近12家客戶。截至目前，新客戶整體運營狀況良好，未出現(xiàn)以往壓倉、占倉或回調(diào)的情況。

高動能場景方面，華味坊從學生場景延伸至鄉(xiāng)鎮(zhèn)TOP店、社區(qū)店以及一些封閉式場景。在學生場景運營進行裂變后，我們在鄉(xiāng)鎮(zhèn)終端演變出常態(tài)化的場景體驗，做到走到哪里場景就跟到哪里，進入一家店便著力尋找突破點，使產(chǎn)品在店內(nèi)能夠迅速實現(xiàn)高流量、高銷量。

在此過程中，劉老師調(diào)研時的一個問題給我留下了深刻印象。他問：“你的市場從第一次鋪貨到發(fā)展起來經(jīng)歷了多長時間？”我仔細思考后發(fā)現(xiàn)，從第一次將產(chǎn)品上架貨架開始，經(jīng)銷商需要進行四次調(diào)整，才會產(chǎn)生良性動銷，在此情況下經(jīng)銷商缺乏足夠的耐心與時間來配合我們開展此項工作，四輪推進，耗時近一年半，對于快消品行業(yè)而言，這一年半是一個相當長的時間節(jié)點。

前文提及，觀摩會結束后，我們開拓了約12家經(jīng)銷商，成效已然顯著。以平頂山魯山市場為例，該市場的開發(fā)經(jīng)歷了多次階段，而自觀摩會之后，采用全新模式運作，從7月至11月底，客戶已能夠完全自主運作市場。

最初，首月單個單品（SKU）的銷量為2000件；至11月，歷經(jīng)大約四個月的努力，總銷量達到約10000件，實際為9000多件。此前所采用的“百件千堆”模式難以實現(xiàn)這一成果，該模式在客戶開發(fā)當月或許能夠達到3000-5000件的銷量，即在一個縣城設置一百件的地堆達一千個，然而后續(xù)會衍生諸多問題。通過對比可知，后期開拓的市場以及培育的客戶正逐步步入正軌。

觀摩會作為公司發(fā)展進程中提出的全新覆蓋模式，旨在更迅速地將此方法推廣至全國市場。會前，我們針對河北部分市場進行了局部調(diào)研。在實施場景體驗活動之前，學校網(wǎng)點的月銷量參差不齊，或兩桶，或一箱。但在開展三次場景體驗活動之后，整體動銷提升了6-10倍。這一案例已在上月華味坊公司例會上進行了分享。

基于此，我們迅速將該方法推廣至全國市場。從5月至11月，第一批樣板市場的銷量增幅約達79%左右。

通過觀摩會的輻射效應，場景營銷的轉(zhuǎn)化得以實現(xiàn)。

04

場景溢出路線圖

當我們擁有特定場景與相應方法后，整理出華味坊正在實施的最為完整的場景溢出圖。

第一步，需先明確高勢能場景，我們要率先找出契合自身產(chǎn)品定位的場景，并借助整體的強勢體驗來推進。

在華味坊的推進過程中，我們采用了“3+3”模式，即公司派出三人帶動客戶的三人開展強勢體驗活動。公司的目的明確，僅起到幫帶作用，最終目標是將場景下沉至終端客戶層面。如此一來，便實現(xiàn)了從流量拓展到銷量提升的轉(zhuǎn)變。

第二步，進入高動能場景階段，即流量大、銷量大的場景。

如商超、社區(qū)店等，在這些高動能場景中，場景體驗應實現(xiàn)常態(tài)化，無論身處何處，都要將體驗工作做到位。通過這種方式，成功將流量轉(zhuǎn)化為銷量，實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。

第三步，華味坊計劃在縣城區(qū)域內(nèi)打造500至1000家高勢能終端。為實現(xiàn)終端的復制推廣，我們舉辦觀摩會，讓更多客戶能夠親身感受場景體驗。從最初的單點學生場景，到最終的復制場景體驗，整個過程形成了完美閉環(huán)。

簡而言之，場景溢出路線圖的核心要點在于從單點突破邁向全域擴散，這也是場景從0 到1的發(fā)展過程。

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場景營銷隊伍——飛行邏輯

此前華味坊團隊的工作模式較為固化，每人負責一個、兩個或三個市場，且長期未有改變。

自劉老師加入并給予指導后，我們對原本僵化、缺乏變通的管理模式進行了調(diào)整，將整個團隊進行了模塊化構建。我們對組織以往團隊固守一處開展工作，如今轉(zhuǎn)變?yōu)閷嵤c狀突破策略。

例如，在進行鄭州市場突破時，我們會調(diào)集整個河南團隊集中到一個區(qū)域開展工作，任務完成后，團隊成員再返回各自所在區(qū)域。在此模式下，團隊需根據(jù)實際需求，靈活調(diào)配至需要作戰(zhàn)的地方。

當前，華味坊模塊化營銷隊伍仍面臨諸多問題，亟待我們深入思考并解決。如團隊管理、KPI制定以及人員調(diào)配等方面的問題，都是華味坊下一步需要推進解決的方向。

華味坊自3月至11月期間實施場景營銷以來，相較于去年實現(xiàn)了超過40%的增長，與場景營銷以及BC一體化策略的實施密不可分，這也是場景營銷在華味坊公司的一次重要實踐。