格力24年老大地位被結束，擊敗它的是國內最大空調集團，日收10億

董明珠早年并非高管出身，丈夫去世后她帶著孩子來到珠海謀生，從基層銷售崗位做起，當時空調廠缺乏名氣，她就挨家挨戶上門推銷客戶，靠的是堅持和敢拼的勁頭，后來她重點關注產品質量問題，遇到偷工減料的情況直接當面指出，這種嚴格作風讓格力逐漸贏得市場，1996年格力空調銷量成為全國第一，正是依靠這種不講情面的管理方式。

雙雄崛起

格力的崛起，離不開董明珠打造的“質量為王”的硬核基因。1990年，丈夫過世后獨自帶著孩子闖蕩的董明珠，加入珠海海利空調廠成為一名基層銷售員。彼時的空調市場尚處起步階段，進口產品壟斷市場，國產空調因質量問題備受詬病。董明珠從南京市場起步，憑借“先款后貨”的強硬銷售策略打開局面，一年內個人銷售額占全廠的八分之一。

2001年，已是格力副經理的董明珠推行“六年免費包修”政策，這在當時的行業內堪稱創舉，直接拉高了空調行業的質量門檻。格力的核心競爭力，更源于對壓縮機技術的自主掌控。早年格力空調的壓縮機完全依賴進口，成本居高不下，董明珠力主投入研發，最終實現壓縮機自產，不僅降低了成本，更掌握了核心專利。

憑借這一優勢，格力從年產2萬臺的小廠，逐步擴張到千萬臺規模，2005年銷量破千萬，巴西海外基地落地，巔峰時期年納稅超150億，成為家電行業的標桿企業。2012年，董明珠正式掌舵格力，個人也登上《財富》全球最具影響力女性榜單第11位。

美的的成長軌跡，則帶著何享健“快準狠”的戰略烙印。1968年，僅小學學歷的何享健集資5000元，在廣東順德創辦了一家塑料瓶蓋作坊，這是美的的前身。

改革開放后，他敏銳捕捉到家電行業的機遇，轉做家電配件，1980年代進軍冰箱領域，針對進口冰箱價格高、不耐用的痛點，組建團隊自主研發。冰箱業務的成功讓美的積累了資本，1990年代正式切入空調市場，1999年營收突破百億。

技術積累上，美的走出了一條“引進消化吸收再創新”的道路。1998年底，美的收購東芝—萬家樂位于順德的壓縮機廠，通過消化吸收技術，逐步實現自主研發，2003年起已能獨立開發壓縮機產品，如今其壓縮機不僅供應自家產品，還為其他品牌配套，2010年國內市場占有率就達到25%。

2012年，何享健退休，將企業交給職業經理人方洪波，自己持股31%卻不干預運營，這種專業的管理模式為美的后續發展奠定了制度基礎。

格局反轉

格力的霸主地位并非一夜崩塌，轉折點早在數年前就已顯現。2013年，美的營收首次超過格力，盡管當時格力在空調單一品類上仍保持優勢，但雙方的差距已逐步縮小。2020年疫情成為關鍵變量，依賴線下經銷商體系的格力遭遇渠道受阻的困境，而提前布局線上的美的則趁機發力，當年空調營收首次超過格力227億，實現了歷史性超越。

2025年的市場數據，更清晰地展現了雙方的差距。高盛發布的報告顯示，自2024年底起，美的線上份額已升至37%，而格力持續回落；小米則以15%的穩定份額成為線上市場的重要力量。

GfK中怡康上半年數據進一步印證了這一趨勢：空調零售額整體增長12.4%，美的上半年營收2523億元，同比增長15.7%，凈利潤267億元，同比增長26%；格力同期營收976億元，同比下降2.66%，凈利潤144億元，僅增長1.95%。

美的的領先并非偶然，而是源于全渠道布局與全球化運營的提前規劃。何享健退休前就定下“線上線下并進”的策略，抓住電商崛起的風口，建立了覆蓋主流電商平臺與自有商城的線上體系，同時保留線下門店的體驗優勢。海外市場方面，美的通過收購東芝空調等企業整合技術資源，海外收入占比已達43%，全球空調銷量達6140萬臺，市占率超過格力。

格力的困境則源于渠道與產品結構的雙重制約。長期依賴線下經銷商的模式，使得其線上轉型步伐滯后，面對小米等新興品牌的線上沖擊難以快速應對。

產品方面，盡管格力推出了風不吹人中央空調、光伏直驅機型等創新產品，中央空調市占率連續13年第一，但過度依賴空調單一品類，抗風險能力較弱。為穩定局面，董明珠在2025年推動中期分紅超55億元，試圖穩住股東信心，同時加速布局健康家居店，計劃開設3000家門店，拓展機器人和數據中心液冷等新業務。

戰略分野

美的能夠實現超越，核心在于“多元協同”的戰略布局。與格力專注空調不同，美的早已構建起覆蓋家電全品類的產業生態，智能家居與工業技術解決方案成為重要增長引擎。

2025年數據顯示，美的智能家居業務收入增長13.3%，工業解決方案業務增長20.8%，其中智能建筑科技板塊毛利率高達30.17%，新能源領域的合康新能上半年利潤同比增長733%。B端業務占比已升至25.7%，讓美的擺脫了對消費端市場的單一依賴。

技術研發的持續投入，為美的的多元發展提供了支撐。2025年第三季度，美的研發投入達88億元，重點布局人形機器人領域，已進入組裝測試階段。每年的10月定為“科技月”，2025年更是拿出1400萬元獎勵一線科技創新人才，這種對技術的重視，使其在核心技術領域積累了7000多項專利，參與制修訂152項國家標準，成為多個行業標準的主導起草者。

格力的“專注”曾是其核心優勢，但在行業變革中逐漸顯現局限性。董明珠始終強調空調品類的技術壁壘，這種戰略讓格力在空調領域建立了深厚的品牌認知，但也導致多元化嘗試進展緩慢。盡管格力涉足手機、新能源汽車等領域，但市場反響平平，未能形成新的增長極。

不過，格力的企業文化仍具強大凝聚力，董明珠注重員工福利，2016年推行的全員加薪1000元政策曾引發行業震動，2025年她以70多歲高齡連任董事長，年薪1400多萬元，員工對企業的忠誠度成為其轉型的重要支撐。

兩家企業的管理模式也存在顯著差異。美的推行職業經理人制度，方洪波掌舵13年來，帶領企業實現了從家電制造商向科技集團的轉型，何享健的兒子何劍鋒深耕金融領域，不插手家電業務，確保了管理的專業性。

而格力則帶有強烈的個人領導色彩，董明珠的硬朗風格貫穿企業管理的各個環節，這種模式在企業發展初期有助于集中力量辦大事，但在市場化轉型中面臨決策效率與靈活性的挑戰。