亞馬遜利潤(rùn)腰斬、稅務(wù)洗牌！跨境電商躺贏時(shí)代終結(jié)，賣(mài)家如何求生

哈嘍，大家好，小今這篇行業(yè)觀察，主要來(lái)分析亞馬遜賣(mài)家利潤(rùn)腰斬遇困局，多平臺(tái)布局+合規(guī)轉(zhuǎn)型破局，跨境電商的“躺贏”時(shí)代真的結(jié)束了。

一場(chǎng)巨變：跨境電商的“冬天”與“新生”

2025年，深圳坂田的跨境電商圈里少了往日的熱鬧，多了些沉默的盤(pán)算。“以前月銷(xiāo)20萬(wàn)能凈賺3萬(wàn)，現(xiàn)在光稅費(fèi)就快吃掉一半利潤(rùn)”，一位3C賣(mài)家的吐槽道出了實(shí)情。

這一年，金稅四期加上平臺(tái)規(guī)則收緊，私賬收款的漏洞被徹底堵死，曾經(jīng)靠“躲稅+賺流量差價(jià)”的好日子一去不返。

更糟的是，亞馬遜的廣告越來(lái)越貴，以前投1塊能賺5塊，現(xiàn)在投3塊能回本4塊都算幸運(yùn)，不少賣(mài)家眼睜睜看著營(yíng)收漲了，利潤(rùn)卻跌了，甚至出現(xiàn)“賣(mài)得越多虧得越多”的怪圈。

三重圍剿：成本、規(guī)則與競(jìng)爭(zhēng)的壓力山大

賣(mài)家們的困境并非單一問(wèn)題，更像是被三座大山重重壓住：上漲的成本、多變的規(guī)則和白熱化的競(jìng)爭(zhēng)。

首先是合規(guī)成本。2025年6月出臺(tái)的兩項(xiàng)新政，讓合規(guī)成為一道繞不過(guò)去的坎。對(duì)于中小賣(mài)家來(lái)說(shuō)，13%的增值稅是筆不小的開(kāi)支，如果進(jìn)項(xiàng)發(fā)票不足，實(shí)際稅負(fù)甚至高達(dá)8%-10%。

更讓人頭疼的是，那些在2024年習(xí)慣用私賬收款的賣(mài)家，被要求補(bǔ)繳25%的個(gè)人所得稅。一位賣(mài)家告訴我，10萬(wàn)元利潤(rùn)要補(bǔ)繳2.5萬(wàn)元，這筆錢(qián)逼得他不得不裁員來(lái)湊。

其次是流量成本。亞馬遜的自然流量占比從曾經(jīng)的40%跌至15%，這意味著不投廣告幾乎等于坐以待斃。美國(guó)站的單次點(diǎn)擊成本從1.2美元飆升至2.8美元，在“黑五”這種大促期間，投入50萬(wàn)元廣告費(fèi)，利潤(rùn)反而下降一成，這讓許多賣(mài)家感到絕望。

最后是平臺(tái)的“失溫”服務(wù)。亞馬遜中國(guó)區(qū)的裁員潮，讓原本就不夠高效的客戶(hù)服務(wù)雪上加霜。客戶(hù)經(jīng)理難找，申訴問(wèn)題動(dòng)輒兩周才能回復(fù)。政策更是說(shuō)變就變，辛辛苦苦測(cè)試了一個(gè)月的投放策略，可能因?yàn)槠脚_(tái)的一紙通知就徹底作廢，這種不確定性讓賣(mài)家們身心俱疲。

夾縫求生：內(nèi)外交困的生存戰(zhàn)

內(nèi)憂(yōu)未平，外患又至。國(guó)內(nèi)的Temu和速賣(mài)通，像兩匹脫韁的野馬，用各自的優(yōu)勢(shì)在全球市場(chǎng)攻城略地。Temu憑借“低價(jià)+平臺(tái)補(bǔ)貼”的策略，短短兩年內(nèi)搶占了美國(guó)17%的市場(chǎng)份額，以其全托管模式吸引了大量輕小件賣(mài)家。速賣(mài)通則以低傭金吸引商家入駐。

而國(guó)外，沃爾瑪電商異軍突起，連續(xù)五個(gè)季度實(shí)現(xiàn)20%以上的增長(zhǎng)，其中國(guó)賣(mài)家占比從不足1%激增至34%。這種“內(nèi)外夾擊”的局面，讓中國(guó)跨境賣(mài)家猶如夾心餅干，左右為難。提價(jià)吧，訂單就跑了，不提價(jià)吧，就得硬虧成本。

一位賣(mài)家苦笑著告訴我，他家10美元的燈具，一旦加上關(guān)稅和合規(guī)成本，提價(jià)15%訂單量就會(huì)銳減四成，不提價(jià)就是硬生生虧錢(qián)。數(shù)據(jù)顯示，2025年第三季度，近30%的亞馬遜中小賣(mài)家陷入虧損，平均利潤(rùn)率下降6.8個(gè)百分點(diǎn)。有家工廠型賣(mài)家，跨境業(yè)務(wù)盈利從200萬(wàn)驟降至90萬(wàn)，團(tuán)隊(duì)規(guī)模也從12人縮減到5人，可見(jiàn)生存壓力之大。

換道超車(chē)：危機(jī)中的破局者

困境并非絕境。正如《孫子兵法》所言：“危中有機(jī)”。那些頭腦靈活的賣(mài)家，已經(jīng)開(kāi)始悄然“換賽道”，尋求新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

對(duì)于中小賣(mài)家而言，他們的策略非常務(wù)實(shí)：不把雞蛋放在同一個(gè)籃子里，哪里門(mén)檻低、見(jiàn)效快，就往哪里去。輕小件賣(mài)家瞄準(zhǔn)了Temu的全托管模式，雖然每件利潤(rùn)微薄，但勝在走量快、省心。

他們供貨價(jià)8塊，平臺(tái)賣(mài)19.9美元，每件賺3塊，一天能出500單，這筆賬算下來(lái)也很可觀。而那些希望能掌控運(yùn)營(yíng)的賣(mài)家，則將目光投向了Amazon Bazaar，在中東市場(chǎng)銷(xiāo)售10美元以下的3C配件。通過(guò)接入本地支付和智能倉(cāng)，將配送時(shí)效從15天縮短至3天，轉(zhuǎn)化率隨之提升了25%。

中大型賣(mài)家則采取了“多平臺(tái)矩陣”的策略。一家3D打印機(jī)品牌入駐速賣(mài)通，憑借比亞馬遜低一半的傭金和海外倉(cāng)備貨，半年銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了120%。還有品牌另辟蹊徑，在沃爾瑪開(kāi)展企業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)，針對(duì)學(xué)校和企業(yè)推出批量折扣，成功拿下10萬(wàn)美元的大單。

更有賣(mài)家玩起了“雙軌制”：Temu負(fù)責(zé)走量，銷(xiāo)售15美元以下的基礎(chǔ)款，亞馬遜則聚焦利潤(rùn)，主推30美元以上的智能款，既保障了現(xiàn)金流，又穩(wěn)定了收益。

新興市場(chǎng)也成了新的淘金地。中東的Noon平臺(tái)，客單價(jià)比亞馬遜高出20%。東南亞的TikTok Shop，在“雙11”期間GMV飆升2.3倍。據(jù)規(guī)劃，78%的賣(mài)家計(jì)劃在2026年重點(diǎn)布局這些地區(qū)，看中的正是它們稅負(fù)較低、競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)緩和、且擁有巨大發(fā)展?jié)摿Φ膬?yōu)勢(shì)。

人才迭代：從“專(zhuān)才”到“全能”的轉(zhuǎn)變

市場(chǎng)格局的劇變，也對(duì)人才提出了更高的要求。過(guò)去，一個(gè)“亞馬遜專(zhuān)才”就能吃遍天下，如今卻要尋找“全能選手”：不僅要精通亞馬遜廣告，還要理解Temu的供應(yīng)鏈模式，甚至能操作沃爾瑪?shù)暮笈_(tái)。這樣的人才，薪資待遇自然水漲船高，能比普通人才高出30%。

更關(guān)鍵的是，運(yùn)營(yíng)人員不能只懂賣(mài)貨，還得精通稅務(wù)。新員工入職，稅務(wù)新政的培訓(xùn)成了必修課。能清晰核算出“營(yíng)收-成本-稅費(fèi)”真實(shí)利潤(rùn)的人，才在市場(chǎng)中擁有真正的競(jìng)爭(zhēng)力。

行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，單平臺(tái)運(yùn)營(yíng)崗位的需求下降了23%，而多平臺(tái)運(yùn)營(yíng)崗位的需求卻上漲了47%。資深運(yùn)營(yíng)們紛紛轉(zhuǎn)型：要么學(xué)習(xí)多平臺(tái)操作，要么深耕中東市場(chǎng)、企業(yè)采購(gòu)等細(xì)分領(lǐng)域，要么借力AI工具優(yōu)化廣告投放和庫(kù)存管理，以提高效率。

精耕細(xì)作：告別“躺贏”時(shí)代的跨境新篇章

2025年，對(duì)于跨境電商而言，不是末日，而是“躺贏”時(shí)代的終結(jié)。合規(guī)，成了不可逾越的底線(xiàn)。“金稅四期”讓所有資金流水都變得透明，過(guò)去那些鉆空子避稅的玩法徹底失效。

中小賣(mài)家可以善用“月銷(xiāo)售額30萬(wàn)以下免征增值稅”等政策紅利，大賣(mài)家則需通過(guò)規(guī)范進(jìn)項(xiàng)發(fā)票來(lái)降低稅負(fù)。

真正能在巨變中存活并發(fā)展壯大的，是那些能夠洞察趨勢(shì)、迅速調(diào)整策略的玩家：他們能有效控制供應(yīng)鏈成本，精準(zhǔn)選擇適合自己的平臺(tái)賽道，并確保團(tuán)隊(duì)成員能夠跟上市場(chǎng)變化的步伐。

全球電商已進(jìn)入“精耕細(xì)作”的新時(shí)代，亞馬遜不再是唯一的選擇，只要找對(duì)方法，跨境這盤(pán)生意，依舊能做得風(fēng)生水起，充滿(mǎn)無(wú)限可能。