曾經(jīng)被譽(yù)為品牌護(hù)城河、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)代名詞的直營模式,如今似乎正被輪胎及汽車后市場(chǎng)的巨頭們“重新評(píng)估”。近日,固特異出售42家卡車養(yǎng)護(hù)中心、德國大陸集團(tuán)計(jì)劃將法國130余家馬牌直營門店轉(zhuǎn)為特許經(jīng)營,幾乎同時(shí),國內(nèi)汽配巨頭新康眾宣布1300家直營店全面轉(zhuǎn)向合伙制。一系列密集的動(dòng)作背后,共同指向一個(gè)核心趨勢(shì):直營店,正從“香餑餑”變?yōu)槌林氐摹鞍ぁ保麄€(gè)行業(yè)正集體轉(zhuǎn)向“輕裝上陣”。
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“壯士斷腕”:直營成巨頭“瘦身”首選
全球輪胎巨頭的最新動(dòng)向,為這一趨勢(shì)提供了最直接的注腳。美國固特異在宣布出售42家卡車養(yǎng)護(hù)中心時(shí),雖強(qiáng)調(diào)這是“網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化”,但背后是其第三季度凈虧損高達(dá)22億美元的嚴(yán)峻現(xiàn)實(shí)。面對(duì)全球需求低迷和成本高企的重壓,剝離這些非核心的重資產(chǎn),回籠資金、聚焦主業(yè),已成為其“壯士斷腕”式的求生本能。
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同樣,德國大陸集團(tuán)的舉措則更為徹底。它計(jì)劃將法國BestDrive網(wǎng)絡(luò)從“直營+加盟”的混合模式,全面升級(jí)為純特許經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。這并非簡(jiǎn)單的出售,而是一場(chǎng)深刻的商業(yè)模式“轉(zhuǎn)身”。大陸集團(tuán)選擇剝離重資產(chǎn)的門店運(yùn)營,將資源集中于品牌、技術(shù)和渠道賦能,通過更輕、更靈活的特許經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)來釋放市場(chǎng)潛力。
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“資本退潮”:直營模式的先天困境
如果說巨頭的“瘦身”是主動(dòng)戰(zhàn)略調(diào)整,那么新康眾的轉(zhuǎn)型則更深刻地揭示了直營模式在當(dāng)前環(huán)境下的先天困境。作為中國汽配行業(yè)最大的直營連鎖,新康眾曾以重資產(chǎn)模式構(gòu)建了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。然而,如今毅然轉(zhuǎn)向合伙制,其背后是三座無法回避的大山:
資本退潮:后疫情時(shí)代,一級(jí)市場(chǎng)融資環(huán)境急劇惡化。汽配作為重資產(chǎn)、長(zhǎng)周期的賽道,已從資本寵兒變?yōu)闂墐骸R蕾囃獠俊拜斞钡闹睜I擴(kuò)張模式難以為繼,轉(zhuǎn)向能夠利用合伙人自有資金的加盟模式,成為必然選擇。
管理瓶頸:當(dāng)門店規(guī)模達(dá)到千家級(jí)別,直營體系的行政成本、管理難度和員工激勵(lì)問題呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。相比之下,將店長(zhǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)業(yè)者”的合伙制,更能激發(fā)一線的經(jīng)營活力,提升人效坪效。
競(jìng)爭(zhēng)倒逼:當(dāng)新康眾堅(jiān)持直營時(shí),快準(zhǔn)車服、三頭六臂等采用加盟模式的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,正以更快的速度跑馬圈地,門店數(shù)量迅速反超。在市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪中,直營模式的擴(kuò)張速度顯然已跟不上節(jié)奏。
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告別單選題:未來屬于“混合制”
那么,直營真的走錯(cuò)了嗎?答案并非絕對(duì)。直營在保證品牌形象、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化上依然擁有不可替代的優(yōu)勢(shì)。問題的關(guān)鍵在于,在當(dāng)前從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“精細(xì)化運(yùn)營”的行業(yè)大背景下,企業(yè)必須重新評(píng)估成本與效率。
未來,汽服連鎖的經(jīng)營模式將不再是“直營”或“加盟”的非此即彼的單選題,而是一道如何優(yōu)化組合的思考題。一個(gè)可能的趨勢(shì)是“混合制”成為主流:在需要強(qiáng)品牌展示和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的核心城市或標(biāo)桿市場(chǎng),保留直營店;在需要快速滲透、深度本地化的廣闊市場(chǎng),則采用合伙或加盟模式。
從固特異的“斷臂求生”到新康眾的“自我革命”,我們看到的是一個(gè)行業(yè)在告別野蠻生長(zhǎng)后,向管理要效益、向效率要未來的理性回歸。直營店或許不再“香”,但一個(gè)更健康、更可持續(xù)的行業(yè)生態(tài)正在悄然形成。
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