外資品牌，'牽手'，中國資本，星巴克放權、漢堡王易主

外資消費品牌密集“擁抱”中國資本的現象，絕非簡單的“賣身求生”，而是中國消費市場從“外資主導規則”到“，本土資本定義玩法”的戰略話語權交接，是一場關乎市場格局重構的深度博弈。

2025年下半年以來，漢堡王中國、星巴克中國相繼引入中國私募股權機構拿下控股權，哈根達斯、Costa Coffee等品牌啟動業務出售。

這并非外資對中國市場的“退潮”，而是在存量競爭時代，外資品牌主動綁定中國資本、尋求戰略破局的必然選擇，這場轉型早已分為“被動承壓”與“主動求變”上下兩個半場。

外資品牌的戰略調整，根源在于其過往“獨資經營”模式與中國市場的快速迭代嚴重脫節，業績滑坡只是問題的顯性爆發。

漢堡王中國的處境極具代表性，2023年門店峰值1587家，到2025年已縮水至1250家，兩年內閉店超250家。

2023至2025年前三季度系統銷售額從8.04億美元驟降至4.81億美元，單店年銷售額40萬美元位列漢堡王全球十大市場末位，遠不及法國的380萬美元、韓國的120萬美元。

星巴克中國則陷入“增長質量危機”，2025財年第四季度同店客單價同比下滑7%，連續兩個季度下滑，東吳證券測算若客單價再降5%，其毛利率將從62%跌至55%，接近瑞幸咖啡水平，多年積累的盈利優勢將徹底喪失。

更致命的是，中國消費市場的結構性變革直擊外資軟肋，2024年咖啡市場15元以下價格帶占比升至45%，30元以上高端市場占比萎縮至19%。

而星巴克重心仍在一二線城市本土品牌則以壓倒性規模圍剿，肯德基門店超1.2萬家、華萊士突破2萬家，外資品牌的“洋標簽”早已不是市場通行證。

行業人士點出的三大核心問題價格與價值脫節、產品創新滯后、決策效率低下，本質是外資“總部遙控”模式的戰略短板。

在租金、人力成本持續上漲的背景下，重資產直營模式難以為繼，而對下沉市場消費習慣的陌生，讓其錯失了最具潛力的增長空間，這些困境共同推著外資品牌走到了“不轉型即退場”的十字路口。

外資品牌選擇中國資本，絕非單純的資金注入，而是一場精準的“戰略綁定”，中國資本的核心價值在于補上外資的“本土短板”，構建“品牌+資本+本土資源”的協同閉環。

這一戰略重構的核心邏輯，體現在三個關鍵維度的深度聯動。

首先是“模式轉型”，從重資產直營轉向輕資產合作，漢堡王中國與CPE源峰達成3.5億美元合作后，計劃十年內將門店擴至4000家以上星巴克中國引入博裕投資40億美元注資，目標門店數突破2萬家。

這種轉型并非退縮，而是借助中國資本的本土運營經驗，降低運營風險，將資源聚焦于門店擴張與產品創新，復制肯德基、麥當勞的成功路徑。

前者2016年引入春華資本、螞蟻金服后，門店數從5000家增至12600家，后者2017年與中信系合作后，門店數增長超180%，均實現規模與利潤的雙重爆發。

其次是“市場深耕”，數字化與下沉市場雙輪驅動。

中國線上餐飲消費占比已達42%，星巴克2025財年第四季度線上收入占比提升至38%-40%，外賣訂單有效彌補到店客流缺口而2024年下沉市場社會消費品零售總額同比增長6.8%，高于整體增速1.2個百分點，成為新的增長引擎。

中國資本深諳下沉市場邏輯，能幫助外資品牌快速適配消費需求，推出高性價比產品，打破此前“一二線依賴癥”的桎梏。

最后是“供應鏈與產品本土化”，構建可持續競爭力。

這種賦能不是簡單的資源對接，而是讓外資品牌真正“扎根”中國市場。

外資品牌與中國資本的深度綁定，標志著中國消費市場的競爭規則正在發生根本性變革從過去“外資品牌制定標準”，轉向“中國資本主導適配”。

這場轉型的深層意義，在于中國市場已從“增量紅利期”進入“存量博弈期”，本土資本不再是被動的追隨者，而是成為定義市場玩法的核心力量。

曾經，外資品牌憑借品牌溢價和成熟模式在中國市場所向披靡如今，本土品牌的崛起、消費需求的多元化，讓“水土不服”的外資必須依賴中國資本的本土洞察力。

從百勝中國到麥當勞中國，再到如今的漢堡王、星巴克中國，成功的案例都證明，唯有綁定中國資本，實現戰略、產品、供應鏈的全面本土化，外資品牌才能在激烈競爭中突圍。

這場“賣身”潮不是外資的撤退，而是一場主動的“戰略換船”，中國資本則成為承載外資品牌繼續航行的核心動力。

未來，“中國資本+外資品牌”的合作模式將成為主流，中國消費市場的競爭力也將在這種融合中持續提升。

這背后，是中國市場話語權的悄然轉移，更是中國資本從“引進來”到“走出去”再到“定規則”的戰略升級，而外資品牌的轉型之路，也將成為中國消費市場成熟度的最佳注腳。