賣身外資之后：大窯全國化遇阻，危中有機？

從“不會賣身外資”的豪言，到將控股權交割給美國私募巨頭KKR，國民汽水大窯在2025年經歷了一場巨大的身份反轉。

今年7月，美國知名私募股權投資公司KKR間接收購了遠景國際有限公司85%的股權。遠景國際系大窯飲品在開曼群島注冊的境外控股主體，其關聯企業負責在中國境內運營“大窯汽水”業務。

交易完成后，KKR獲得對遠景國際的絕對控制權，而大窯創始人王慶東的持股比例降至15%，僅保留少數股權。對此，大窯官方聲明強調：“經營團隊保持穩定，全國化與年輕化戰略方向不變。”

然而，就在交易塵埃落定之際，一則注銷公告再度將大窯推上輿論風口。其旗下主體“內蒙古大窯飲品有限責任公司”正式進入注銷程序。

公開信息顯示，該公司成立于2016年12月，由大窯嘉賓飲品股份有限公司全資控股。針對此次變動，大窯內部人士解釋稱：“這是企業對于區域布局的一次常規升級調整。”這次資本運作后的常規整合，是否意味著其高舉高打的“大汽水”全國化戰略已生變數？

全國化擴張中的“南北困境”

一句“大汽水，喝大窯”，配上吳京硬漢形象，在過去幾年里幾乎刷屏了電視、電梯與短視頻平臺。

大窯的歷史可追溯至20世紀，前身為呼和浩特八一飲料廠，2006年改制為大窯食品廠。在長達十余年的時間里，它深耕內蒙古及周邊北方市場，積累了深厚的本地口碑和渠道資源。直到2021年，大窯才真正邁出全國化步伐的關鍵一步。

這一年，它與知名品牌咨詢公司“華與華”合作，提出“大汽水”新品類概念，并啟用吳京代言，以國民汽水的定位沖擊全國市場。

然而，作為全國市場的后來者，大窯的擴張之路從一開始就面臨多維度的挑戰。

在南方市場，大窯面臨的首要挑戰是品牌認知度不足。健力寶、王老吉、加多寶等本土品牌深耕多年，已建立起牢固的消費者心智。南方消費者對大窯這一陌生品牌缺乏情感連接，品牌信任度遠不及在北方市場。

其次，南方市場的渠道壁壘，成為大窯全國化擴張的最大障礙。大窯的銷售結構高度依賴餐飲渠道，在一線城市的核心商超貨架上大窯產品仍屬“稀客”，在社區便利店，其鋪貨率也遠低于主流碳酸飲料。這不僅限制了家庭消費場景的拓展，也削弱了品牌在日常消費中的曝光與復購。

值得一提的是，隨著大窯知名度提升，山寨仿品問題愈演愈烈。市場上出現了大量諸如大窖嘉檳、大窖特飲的產品，不僅窯字被偷梁換柱為窖，連包裝設計的配色、字體都進行刻意模仿，企圖以假亂真。

這些仿品多出現在監管相對薄弱的鄉鎮市場或特定流通渠道，它們以更低廉的價格、近似的視覺混淆消費者，嚴重稀釋了品牌價值，擾亂了價格體系，導致正品商家利潤受損。

在全國飲料市場日益內卷的今天，大窯的全國化之路，才剛剛進入最艱難的深水區。

“國潮”汽水賽道的內外交鋒

在“國潮”風起云涌的消費浪潮中，國產汽水迎來集體高光時刻。冰峰、北冰洋等老字號汽水強勢回歸，號稱國民汽水的大窯免不了要與這些“國貨兄弟”近身肉搏。

以冰峰為例，這個西安人心中的“西安汽水”，在本地玻璃瓶裝飲料市場占有率常年超80%，堪稱區域壟斷。大窯雖然靠吳京代言快速造勢，但在陜西消費者心智中，尚未建立起如冰峰之于西安那樣的情感聯結。

根據網絡公開數據，2018至2020年，冰峰在陜西省內的銷售收入占比始終居高，分別為87.44%、81.73%和80.23%。盡管在2021年因調價等因素面臨市場波動，其陜西市場依賴度仍維持在80.32%的高位。

國產汽水聲量的崛起，并未改變可口可樂、百事可樂主導的汽水市場格局。對志在全國化突圍的大窯而言，它們是其必須面對的、最強大的競爭者。

可口可樂與百事可樂依托盤根錯節的渠道網絡、終端掌控力與全系列產品，在市場上已形成“進可攻、退可守”的絕對優勢，對新品牌構成降維打擊。馬上贏數據顯示，碳酸飲料類目中，2025年1月至5月，可口可樂、百事可樂和大窯線下零售渠道市場份額分別是60.46%、29.59%和2.64%。

相比之下，大窯的銷售高度依賴餐飲渠道，在商超、便利店等現代零售體系存在感薄弱。這種單一的渠道結構，使其在面對“兩樂”的渠道鐵壁時，突圍收效甚微。

更大的威脅，來自賽道之外。隨著Z世代成為消費主力，少糖、無糖、功能性、天然成為飲料選擇的核心關鍵詞。氣泡水、電解質水、中式草本飲品、減糖茶等新品類持續爆發，正在系統性蠶食傳統含糖碳酸飲料的消費場景。

以元氣森林為例，2025年整體業績同比增長26%，連續三年保持雙位數增長，增速達到快消行業整體水平4.8%的4倍。其成功不僅在于“0糖0脂0卡”的健康標簽，更在于從建廠開始就打造自主供應鏈，截至2025年，已在安徽、廣東、天津、湖北等地建成6座自控工廠，實現從研發到生產的閉環。

“國潮”東風為大窯打開了寶貴的機遇窗口，但風向終有變時。在國際巨頭的渠道霸權、新消費品牌的品類顛覆、以及國貨兄弟的區域割據之間，大窯若想真正成為“國民汽水”，不能只靠口號與資本，更需在產品創新、渠道重構與品牌敘事上完成深層進化。

不做全國都有，要做“全國都認”

在中國飲料行業競爭日益白熱化的今天，區域品牌走向全國從來不是一道簡單的加法題。大窯需在“鞏固北方基本盤”與“有質量地南方拓展”間取得平衡，避免盲目攤大餅。

一方面，必須將北方市場從優勢區深化為“堡壘區”，提升渠道利潤和消費者忠誠度，抵御競品反撲，這是生存與反哺擴張的根基。另一方面，在南方市場應采取聚焦突破策略，優先打造核心城市樣板，驗證產品與模式，追求有效增長而非單純鋪貨，實現有質量的拓展。

當然，無論是深耕北方還是突破南方，最終考驗的是大窯的系統性能力。

首先，供應鏈優化是支撐跨區域運營的基礎。目前大窯已在內蒙古、吉林、遼寧、寧夏、安徽、陜西、山東七省布局生產基地，具備一定區域協同能力，但要支撐南北差異化運營，還需進一步優化產能調度、冷鏈物流與包材本地化，以降低跨區配送成本。

其次，組織能力升級是執行戰略的保障。從區域性品牌邁向全國品牌，大窯需從銷售驅動轉向市場驅動，建立區域洞察、產品迭代、渠道精細化管理等中臺能力。外資入主或許可為其帶來更系統的管理體系與國際視角，但能否落地融合，仍是關鍵變量。

最后，產品策略分層是打通市場的關鍵。在北方可延續經典果味汽水強化心智，在南方則可嘗試低糖版、聯名限定款或搭配地方風味進行柔性創新，避免“一刀切”。

總而言之，大窯真正的破局之道，在于以北方為盾、以南方為矛，在深度與廣度之間動態調衡。唯有如此，大窯才有可能從網紅汽水蛻變為長紅品牌，在巨頭林立、新銳環伺的中國飲料江湖中，守住自己的那一口“窯”。