取消傳統(tǒng)發(fā)行部，圖書銷售邏輯已從發(fā)貨徹底轉(zhuǎn)向運營內(nèi)容！

文/張順 上海譯文出版社黨委委員、副社長

本文約4000字，預(yù)計8分鐘閱讀完畢

商務(wù)君按：截至11月底，上海譯文出版社（簡稱“譯文社”）發(fā)貨碼洋同比增長4.9%，發(fā)貨實洋從上半年下降13.9%縮減至3.3%；預(yù)計年末外庫碼洋與實洋規(guī)模同比增長。對于一家市場化程度較高的出版社來說，在今年這樣的環(huán)境下，能平穩(wěn)著陸，離不開譯文社在自營渠道方面的求新求變。取消傳統(tǒng)發(fā)行部成立運營中心，自主造節(jié)拉動圖書銷售、“線下線上相互賦能”挖掘?qū)嶓w銷售潛能，經(jīng)過一系列改革，譯文社穩(wěn)住了銷售基本盤，在逆境中打開新局面。

2025年收官在即，這一年對出版業(yè)來講，寒意漸濃。整體零售市場呈現(xiàn)下滑態(tài)勢，長期以來作為出版社發(fā)展基本盤之一的重版圖書銷量明顯下降，標(biāo)志著圖書零售市場需求的基本盤出現(xiàn)萎縮。

從內(nèi)容生產(chǎn)端看，各地教輔新規(guī)相繼實施，新生入學(xué)人數(shù)開始減少，較大程度迫使一批原來以教輔教材圖書為主要收入來源的出版單位轉(zhuǎn)向零售圖書市場尋找出路，這也會在一定程度上加劇零售市場“內(nèi)卷”；從銷售渠道端看，渠道重構(gòu)仍在激烈進(jìn)行，中小型傳統(tǒng)電商日漸式微，頭部傳統(tǒng)電商無法抑制流量去中心化，常用促銷手段無法遏制銷售下滑，內(nèi)容電商平臺爭奪流量成本日趨高昂，圖書銷售毛利繼續(xù)攤薄，圖書行業(yè)產(chǎn)能過剩的局面已成常態(tài)。

對于譯文社而言，這一年的發(fā)展道路也極為不易。上半年，我們也同樣面臨圖書業(yè)務(wù)收入下降、發(fā)貨不暢、退貨暴增、重版圖書減少的狀況，形勢極為嚴(yán)峻。圖書零售市場剛性需求萎縮和產(chǎn)能過剩的局面對我們這樣一家高度面向市場的出版社沖擊極大，如何把握閱讀消費需求底層邏輯的深刻變化并迅速、正確采取應(yīng)對措施，是擺在我們面前的課題。

“穩(wěn)”和“變”成為貫穿2025年運營工作的核心

一方面努力穩(wěn)住銷售基本盤，加快新書出版速度，拓展新的銷售領(lǐng)域，多方挖掘銷售潛力，持續(xù)加強(qiáng)印發(fā)協(xié)同，精細(xì)嚴(yán)控成本費用，截至11月底，發(fā)貨碼洋比去年同期增長4.9%，發(fā)貨實洋從上半年下降13.9%縮減至3.3%；退貨碼洋比去年同期減少5.5%；進(jìn)棧碼洋同比增長1.6%；預(yù)期年末外庫碼洋與實洋規(guī)模同比增長。

另一方面主動探尋市場變化的脈搏，找準(zhǔn)需求轉(zhuǎn)移和渠道變革的深層次原因，進(jìn)一步深化實施“兩個延伸、兩個轉(zhuǎn)變”的戰(zhàn)略方針，圍繞構(gòu)建版權(quán)經(jīng)營核心競爭力的主線，把市場下行的壓力轉(zhuǎn)變?yōu)橥苿觾?nèi)部管理和運營機(jī)制改革的動力。

今年在運營端有3個方面的顯著變化。

一是改革成立“運營中心”。

上半年復(fù)盤后，為進(jìn)一步提高出版社面向市場的整體銷售能力，加速傳統(tǒng)發(fā)行營銷從運營產(chǎn)品向運營內(nèi)容轉(zhuǎn)變，7月11日，譯文社原發(fā)行部與營銷部帶貨銷售業(yè)務(wù)正式啟動改革重組，組建運營中心負(fù)責(zé)全社圖書及文創(chuàng)銷售業(yè)務(wù)。

新組建的運營中心基本業(yè)務(wù)架構(gòu)由四大板塊構(gòu)成：銷售（線下、電商、自營平臺及內(nèi)容電商）、自營物流與客服、內(nèi)控與數(shù)據(jù)分析、七海文創(chuàng)四大板塊。

自此，我社正式取消傳統(tǒng)發(fā)行部。運營邏輯從“發(fā)書”徹底轉(zhuǎn)向“運營內(nèi)容”。自營平臺及內(nèi)容電商板塊率先按“文學(xué)、人文社科、童書教育”三大業(yè)務(wù)群架設(shè)，現(xiàn)有店鋪與內(nèi)容賬號“對號入座”，并快速根據(jù)版權(quán)內(nèi)容孵化新號，根據(jù)流量特色和需求鋪設(shè)新店，年內(nèi)順利建成“店鋪+社交賬號”超級集群，集中火力“種草”、拉新、帶貨，著力激活平臺電商與內(nèi)容賬號店鋪等自有陣地，優(yōu)化用戶觸達(dá)與轉(zhuǎn)化。著力增強(qiáng)補(bǔ)足社科、童書等核心內(nèi)容業(yè)務(wù)板塊的銷售能力，打造差異化競爭優(yōu)勢。從開卷發(fā)布的2025年10月內(nèi)容電商排名看，我社市場實洋占有率比年初提升0.1個百分點，排名上升106名。

二是著力加強(qiáng)自主造節(jié)與訂單生成能力。

繼2024年3月在思南公館舉辦的“虛構(gòu)集文學(xué)展1.0”大獲成功后，今年4月3日，我社繼續(xù)與思南公館合作打造了“虛構(gòu)集文學(xué)展2.0”。展覽期間共吸引觀眾67591人，比去年同期增長9.35%。同期自營天貓官方旗艦店有效增粉19504人，比去年同期增長44.7%，單日最高增粉數(shù)為764人。展覽以博爾赫斯作品《虛構(gòu)集》為題，帶動單品圖書成為4月份店鋪熱銷品。連續(xù)兩年成功舉辦的“虛構(gòu)集文學(xué)展”已經(jīng)成為文商旅融合的典型，也成為出版社自主造節(jié)的標(biāo)桿項目。

虛構(gòu)集文學(xué)展2.0

8月上海書展，譯文社再度創(chuàng)新打造“海上書展”讀者節(jié)，通過線下場景體驗與線上引流相結(jié)合，實現(xiàn)品牌曝光與市場銷售的雙向突破，線上線下總銷售金額433.85萬元，同比增長57.8%，自營多平臺增粉數(shù)量近萬人，自營線上多平臺銷售金額同口徑同比增長40%。

自主造節(jié)與訂單生成能力的提升所帶來的私域流量擴(kuò)張和銷售正向增長，再度驗證了當(dāng)下圖書市場需要以新需求引領(lǐng)新供給，以新供給創(chuàng)造新需求，堅決摒棄低效甚至無效的“內(nèi)卷”行為。

三是以“線下線上相互賦能”為思路，充分挖掘?qū)嶓w銷售潛能。

2025年，譯文社堅定不移繼續(xù)加強(qiáng)社店合作，以“線下線上相互賦能”為思路，擴(kuò)展譯文社和實體書店合作矩陣，充分挖掘?qū)嶓w銷售潛能。

自2023年來，譯文社就加強(qiáng)了對全國線下實體書店長銷品種的上架和銷售考核，對穩(wěn)住線下銷售基本盤起到了關(guān)鍵作用。今年，隨著教輔新政實施和閱讀活動收緊等影響，各地區(qū)發(fā)布的指導(dǎo)性推薦書目大幅度減少，但這并不意味著讀者閱讀經(jīng)典著作的需求消失。“危中有機(jī)”，譯文社順著這一思路，從各省份銷售較好的門店著手，扎實深入基層，擴(kuò)大“譯文經(jīng)典”（“窗簾布”系列）的展陳，并因店施策，給予促銷政策，有效帶動這一經(jīng)典名著系列發(fā)貨量提高30%，監(jiān)測銷售提高18%。

以《第二性》（邱譯本）出版為契機(jī)，對160多家分布在全國各地的特色書店完成了一件代發(fā)和營銷聯(lián)動的初步布局，專用于獨立書店首發(fā)的5000套禮盒版于首發(fā)第三日就宣告售罄，第二階段“線下為線上引流”的營銷工作隨即啟動，首批讀者生成的個性化閱讀物料開始在小紅書、抖音等興趣平臺鋪展，隨即帶動線上常規(guī)版圖書熱度持續(xù)升高，新書上市兩個多月實現(xiàn)加印，這也為明年3月份全渠道銷售沉淀了較為扎實的基礎(chǔ)流量。

年內(nèi)，譯文社還延續(xù)“虛構(gòu)集”文學(xué)特展的成功經(jīng)驗，擴(kuò)大了與新華文軒旗下綿陽書城、南充書城等城市旗艦店，以及嘉興書城、蔦屋書店無錫首店等線下實體門店的讀者互動引流合作，深度參與天府書展，聯(lián)合文軒在線策劃“譯文插圖珍藏版”@木啊專場直播帶貨，單場銷售額近百萬，取得明顯成效。

截至2025年年末，譯文社實體銷售占比預(yù)計比去年同期增長2%。

2025年總結(jié)：在逆境中堅持做正確的事

努力在逆境中堅持做正確的事，是譯文社在2025年工作中最直接和深刻的體會。我們努力扭轉(zhuǎn)了上半年不利的發(fā)展趨勢，下決心推動了運營中心改革，扛住了眼前的困難，確保總體銷售的穩(wěn)定，改善了銷售結(jié)構(gòu)，這是全年最大的慰藉。

但圖書行業(yè)向來沒有閑時和忙時的明顯界限，年末總結(jié)之時又是新一年啟動之始。

黨的二十屆四中全會對文化發(fā)展作出一系列重要戰(zhàn)略部署，核心是錨定文化強(qiáng)國目標(biāo)，推動社會主義文化繁榮興盛。“十五五”時期，文化建設(shè)的核心目標(biāo)是發(fā)展具有強(qiáng)大思想引領(lǐng)力、精神凝聚力、價值感召力、國際影響力的新時代中國特色社會主義文化。

出版社進(jìn)一步強(qiáng)化內(nèi)容提供能力和自主銷售渠道建設(shè)，是“十五五”開好局、起好步的唯一出路，也是在數(shù)智化時代站穩(wěn)腳跟的必答題。對此，譯文社黨委高度重視，以編制“十五五”規(guī)劃為契機(jī)，使全體譯文人形成了高度共識。內(nèi)容不僅包含獨創(chuàng)版權(quán)圖書及配套閱讀產(chǎn)品本身，而且包含營銷創(chuàng)意內(nèi)容資料。自主銷售渠道建設(shè)，不僅要求強(qiáng)化自營銷售業(yè)務(wù)的市場消費帶動能力，而且要求能夠圍繞私域流量集聚利用各種富集流量的銷售渠道，增加品牌露出和銷售機(jī)會。

2026年展望：深化改革，開拓新局

運營中心的建立，只是譯文社發(fā)行改革邁出的第一步。新零售、新營銷體系建設(shè)是提高自主銷售能力的基本依托，也是未來一段時間內(nèi)應(yīng)對市場下行困難、打開圖書主營業(yè)務(wù)銷售新局面的關(guān)鍵。

2026年，運營中心將繼續(xù)果斷做好價格體系完善和圖書控價工作，維護(hù)市場良性發(fā)展；下決心縮減沒有流量加持、單純依賴價格“內(nèi)卷”的傳統(tǒng)電商的銷售費用，進(jìn)一步強(qiáng)化對能夠集聚私域流量的分銷商和自主銷售渠道建設(shè)的投入，壯大“大自營”朋友圈；全年銷售節(jié)點布局將徹底從圍繞平臺節(jié)點設(shè)置，轉(zhuǎn)變?yōu)閲@全年市場實際銷售高峰策劃主推產(chǎn)品系列活動，加大“造節(jié)”銷售的力度，努力讓自營“造節(jié)”成為拉動銷售的新增長點；自營銷售板塊要更好地發(fā)揮營銷創(chuàng)意策源作用，重點開拓外部合作帶貨能力，力爭銷售規(guī)模盡快達(dá)到規(guī)劃中的比重目標(biāo)。

在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步深化改革，破解譯文社長期以來“多長銷品，少暢銷書”的難題；研判全年各種書展和市集，整理有效清單重點設(shè)計，按照文學(xué)、社科、童書教育進(jìn)一步完善獨立書展發(fā)展路徑，擴(kuò)大私域流量入口。進(jìn)一步發(fā)掘存量版權(quán)作品的新閱讀理由和情緒驅(qū)動點，通過產(chǎn)品改造繼續(xù)提高渠道自主訂單生成能力；文創(chuàng)業(yè)務(wù)要在繼續(xù)擴(kuò)大品類、完善“七海制造局”品牌的“七海世界”邏輯搭建的同時，逐步增加線下銷售客戶，并邁出線下銷售建設(shè)第一步，嘗試從合作陳列逐步過渡到開設(shè)合并工作室的直營體驗店的路徑，進(jìn)一步做大規(guī)模，體現(xiàn)引流效用。

2025年銷售大盤的總體企穩(wěn)，與幕后支援、貫穿全年的“印發(fā)協(xié)同”不可分割。2026年運營計劃的確定，對產(chǎn)品精準(zhǔn)生產(chǎn)和按需供給提出了更高的要求，以外部壓力倒逼內(nèi)部管理，進(jìn)一步向改革要效益，將現(xiàn)代出版企業(yè)管理機(jī)制和運營平臺的優(yōu)勢更多地轉(zhuǎn)化為先進(jìn)生產(chǎn)力。全力降本增效，推進(jìn)印務(wù)、物流環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈的改革，去供應(yīng)鏈落后產(chǎn)能，集中規(guī)模化效率化，通過提高供應(yīng)鏈質(zhì)量與效率，創(chuàng)造增量價值。進(jìn)一步提高自營物流管理運營水平，用區(qū)塊鏈邏輯逐步代替不合理的集中大物流，立足全國布局產(chǎn)銷區(qū)域化戰(zhàn)略，提升物流的效率，避免重復(fù)建設(shè)與資源浪費，同時節(jié)約自營物流耗材，提升物流和數(shù)據(jù)分析板塊對主營銷售的支持。

*本文圖片由譯文社提供

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