華潤啤酒原董事會主席侯孝海：新挑戰與新機遇

戰略就是穿越不同的周期，達到至高的目標。

文｜《中國企業家》記者 張文靜

編輯｜米娜

圖片來源｜中企圖庫

12月6~7日，由《中國企業家》雜志社主辦的2025（第二十三屆）影響力企業家年會（原中國企業領袖年會），在北京召開。華潤啤酒原董事會主席兼執行董事、財務委員會主席侯孝海出席本次年會，并在“前沿大課”分享了關于“新世界、新周期、新挑戰、新機遇”的思考。

以下為精彩觀點：

1.對做企業、做商業的人來說，科技是把雙刃劍，既有利，也有可能會顛覆你。

2.有時候輸，不是輸在自己，而是輸在被消費者拋棄了，那是因為沒有跟他們在一起。

3.過去一個大單品可以打天下，現在大單品要打下大部分的天下，小的個性化產品要承擔分散的天下，否則你就拿不下市場。

4.我們不需要那么大的組織，而需要以更好的方式、更好的組織結構解決問題，精兵強將、新模式的落地才是新的消費世界的選擇。

以下為侯孝海先生的現場演講實錄（有刪減）：

今天我分享的主題叫“四個新”——新世界、新周期、新挑戰、新機遇。

商業“新世界”

我必須要說明一下“新世界”這個詞。2021年，我還在華潤啤酒任首席執行官，當時啤酒產業面臨重大轉變，作為一個啤酒行業的老兵，我發現我們企業的競爭能力在不斷衰減，業務增長不斷承壓，我們既有的產品和服務不斷被消費者拋棄，曾經讓我們驕傲的東西——比如華潤啤酒有100家工廠、銷量突破千萬噸——好像都不是這個時代的主旋律。

所以2021年，我就在想如何讓華潤啤酒重拾增長，重新轉型，重新塑造新的戰略格局。那個時候，我找到了一個詞，就叫“新世界”。

當時，我看到了一句話，“我們不但要善于打破一個舊世界，還要善于建設一個新世界。”這句話讓我醍醐灌頂，我就開始思考，華潤啤酒是不是還處在一個舊的啤酒世界，而沒有看到一個新的啤酒世界已經到來。這就是“啤酒新世界”這個詞的來歷。

一年多后，我把這個詞又演化為“商業新世界”，因為我發現不僅是啤酒，飲料、食品等行業的很多企業都進入了一個新的世界。為什么講是一個新的世界？因為我們這個世界真的發生了很大改變，我總結了五個方面的變化，其中我重點要講的有三個。

第一個，我們做企業、做產品、做品牌，外部環境發生了很大變化，企業所處的時代發生了很大變化，這是我們過去二三十年所沒有經歷過的。

如果沒有清醒地認識到這個變化，我們可能會跟不上這個時代的發展，總覺得我們還在以前的老路上，依據舊的經驗、舊的模式去發展。很多曾經認為是確定性的東西，現在變得極不確定。我們原先生產得很好的產品，可能在現在的消費者看來就是垃圾。這就是時代的不同。說到這里，我相信每個人都知道這10年，我們的商業變化有多大。

第二個變化，是科技帶來的。

這幾年，科技發展非常迅猛。科技發展對人類來講肯定是一個推動力，是一件好事，但對企業而言，科技是把雙刃劍，既有利，也有可能會顛覆你，很多商業可能會被新技術打敗。

特別是這幾年，人工智能發展這么快。很多的工廠都是黑燈工廠，沒有人。我再回想，在2016年的時候，也就是八九年前，華潤啤酒一家產能100萬噸的工廠里，大概有多少人？至少有五六百人，20萬噸的工廠也有兩三百人。但是現在，很多現代化的企業里面沒有人。技術的迭代，智能化、數字化的驅動非常快，那我們的人怎么辦？原先的工藝、設備怎么辦？我們如何去組織生產？如何提升效率？這些都是很大的問題。

從去年開始，科技加速涌現，迭代更加迅速，我們甚至不知道明天又出現了什么新科技。這兩年，朋友圈總是很熱鬧，忽然又出現了一個新事物，忽然又推出了一個大模型，在我們還不知道大模型是干什么的時候，它們已經迭代很多次了。

科技快速變化，對我們的生意，對我們的工廠、產品、服務，特別是經營管理、組織架構，都產生很大的沖擊。對我們而言，科技是機會，更多的是挑戰，因為它們還在蝶變，如果擁抱得太快，很可能落地的東西很快又被后來的新技術甩下來，后發展的可能比先發展的更得利。

我不知道如何去應對這樣的科技變化，但是又知道它會深刻地改變我們的生活，改變我們的公司和商業。企業怎么活下去？怎么擁抱它、抓住它？我覺得這是一個很大的挑戰。

我們不知未來是什么，但我們知道它要到來，既興奮又惶恐，既覺得我們會改變什么，又害怕它把自己改變了。這就是科技所帶來的，也是過去從來沒有過的。

第三個，就是人群的改變。

很多消費品的主力消費人群在過去10年發生了重大迭代。這是華潤啤酒當年在設計產品時的一個非常大的痛點。洞察目標消費人群、消費需求，設計產品，推動宣傳，讓消費者滿足、消費，這套邏輯在今天是多么的無用？做一個精美的廣告在央視播放，通過全國的媒體，讓消費者知道我是誰，這種推廣方式，現在看來是多么的落后？但這個事情發生還沒幾年。為什么？消費我們產品的人變了。

我經常講，如果說1960年代和1970年代的人之間的相同率有90%，那么跟1990年代的人之間的相同率可能只有70%。但現在00后人群，與1960年代的人相同率連50%都不到。也就是說，現在的商業所面對的消費人群，與10年前的消費人群的區別度已經超過50%了。

這群人才是真正的新一代，他們在富裕的國家里生活、成長，接受了最好的教育，有廣闊的視野和獨立的思想，有個性的追求，有自己的價值觀、消費方式。對這個群體，我們了解多少？研究了多少？又服務了多少？所以我覺得新的消費人群的迭代，是我們現在特別需要關注的，也是一個重要挑戰。有時候輸，不是輸在自己，而是輸在被消費者拋棄了，那是因為沒有跟他們在一起。

華潤啤酒在過去的發展中，有一個品牌的口號叫“We Made for Young”，就是說我們永遠為年輕人去戰。一個消費品，一個啤酒消費品，如果被年輕人拋棄，那就沒有什么發展的可能性了。所以，人群的迭代是商業新世界的一個重要支撐，人變了，環境變了，技術變了，我們的世界就變了。

新周期

商業新世界的一個重要特征，就是進入了一個新周期。人的一生有不同的周期，企業也有發展周期的，但是你想過自己的企業處在什么周期嗎？

如果你能夠把自己企業所處的企業發展周期，準確地描繪出來，而且能夠描繪下一個周期，再把每一個周期的競爭能力、必備的素質一一畫出來，把每一個周期需要你干的事情、要達到的目標寫出來，把需要的團隊、人才、標準、畫像做出來，你才真正懂得了企業發展周期。

我們經常講，企業在做戰略，什么是戰略？戰略就是穿越不同的周期，達到至高的目標；戰略就是把不同的周期轉化為不同的目標和策略，以成功跨越每個周期；戰略就是，你知道一個企業從小到大、到強大，所要穿越的不同周期，以及所需要的不同的組織、文化等。如果你懂得這些，你就會了解企業的周期。

產業有沒有周期？我深刻感覺到，對產業周期的研究更加重要。我們做企業，有時候不太看整個產業的發展，很難對一個產業的發展有清醒的認識。

像啤酒產業，在全國擴張、購并發展周期里面，企業如果沒有抓住這一周期的特點，加快購并，就會被追趕上，甚至落后。華潤啤酒通過擴張成為中國規模最大的啤酒企業，那么又是如何從全國第一走向全國最強的？9年前，我們準確看到啤酒產業高質量發展的新周期，在這個新周期內，高端化、品質化、數智化為主要特征。華潤啤酒用9年的變革讓高端化效應顯現，超越對手。這種對戰略的準確把握，就來自于對產業周期的深刻認識。

但是去年，我們忽然發現，我們把企業周期、產業周期看清楚了，卻沒有把消費周期看清楚。我們的消費，從少到多，由多到好，現在又從好到健康；從增量到存量，再到現在，進入存量、增量、縮量三量波動的時期。白酒產業當下的困境，就是源于對消費周期的判斷不夠準確。

國家的戰略規劃、中央經濟工作會議，以及主流經濟學家、專家學者，都已經將經濟發展周期說得非常清楚，我們要認真學習，把它當作研究企業發展周期的重要背景。

周期論是企業和商業發展一個非常重要的理論，也是一個非常重要的法寶。企業管理者要懂周期論，因為我們的商業經濟發展只有幾十年的時間，所經歷的周期較少，接受的周期性的教訓和訓練也不夠多。

現在我們正處于多周期疊加的時期，這使得我們的商業環境變得異常復雜，對企業的考驗越來越大。當各種不同的矛盾、轉型都在一個時間內集中出現的時候，企業要找到確定的方向很不容易。這對我們的能力重塑提出了更高的需求，對戰略轉型的要求也更迫切。

現在我們需要“求新求變”。什么是新？什么是變？創新和科技，就是奔向新和變。我們需要有新的產品、新的服務，我們要創建新的消費場景和消費體驗，要瞄準新的消費人群，需要面對新的消費的場所和消費的物種。我們是不是要推動實施新戰略，建設新的一個生意模式？是改善還是升級，是迭代還是重塑？我覺得正面臨許多新的選擇。

新挑戰

現在我們面臨多重挑戰，挑戰來自于哪里？

第一，就是分化，這是新時期最大的挑戰。分化指的是什么？現在所有的需求、人群、產品、服務、場景、體驗都在分化。甚至企業發展方面，同一個產業中的不同企業也有很大分化。

過去的商業世界是“大一統”，現在則要“分而化之”。過去一個大單品可以打天下，現在大單品要打下大部分的天下，小的個性化產品要承擔分散的天下，否則你就拿不下市場。

企業就要應對這些分化——你的組織能夠敏捷地應對分化嗎？你能夠迅速推出產品，滿足這些分化的需求嗎？你能針對某一個人、某一個群體、某一個場景、某一個場所來提供產品和服務嗎？

最近我們會看到，市場出現了各種各樣的啤酒，有精釀的、茶味的、果味的，有一升的、小罐的、大瓶的，還有桶裝的……幾年前這些都還沒有，這兩年忽然就冒出來了。這就是分化時代，分化時代就是個性化時代。那么，分化背后的原因是什么？它給我們的消費帶來哪些改變？這些都需要我們去思考。

第二，在新的周期里面，我們過去賴以強大的商業基礎已經發生重構。

過去我們可以沿著渠道鏈條傳遞到消費人群，現在即使你把終端服務、產品陳列都做得很好，消費者卻不去終端買酒了，他們手指一點，通過即時零售送到家。這就使得整個產業鏈發生了很大變化。

產業也發生了很大變化。啤酒行業Top5的企業集中了90%以上的市場份額，看似穩定，但你會忽然發現，很多精釀工廠蓬勃發展起來，或者某個進口大瓶啤酒賣得特別火爆，我們曾經擁有的集中度優勢也會面臨很多沖擊。

第三，內卷。

很多產業、企業的內卷不僅僅來自于供需不平衡。當然，供給太多，確實會造成內卷。過去啤酒工廠的產能遠遠超出消費需求，怎么辦？像華潤啤酒，用了5年時間關閉了40家工廠，減少了500多萬噸產能，進行供給側結構調整。整個啤酒行業都在進行這樣的調整，所以啤酒產業內卷相對少一點。

價格戰、價格補貼都是內卷的形式和方法，它們帶來的是對產業、商業的傷害，而并沒有解決供應和需求之間的不平衡，反而加大了整個商業生態的不穩定性。我覺得這種內卷是不值得提倡的。

當然，內卷還來自于大家都想變大、變強。其實在當下的產業和經濟發展周期，變大變強的時代已經過去了，我們應該要變得更好，我們要做好企業、好產品、好品牌，有好的商業模式，做有社會責任感的企業。

內卷還在于產業共識的缺乏。我們的商業環境、商業價值生態非常復雜，我們的商業價值體系、價值觀，還沒有形成完整的共識。商業價值觀的不一致也造成了內卷的無序。這些都是需要我們去思考的。

新機遇

新的世界、新的周期、新的挑戰，必然有新的機遇。新的機遇非常多。

第一，迭代。所有的產品都可以迭代，車、床上用品、家具、房子、電子產品、啤酒、鞋子、服裝……都可以迭代。迭代是我們一個重大的機遇，科技讓你迭代，品質讓你迭代，數智化讓你迭代。

第二，數智化。

數智化的發展，特別是人工智能的進一步應用，會給整個產業的成本效率，和以消費者為導向的產業鏈結構，帶來很大的發展空間。我相信未來5年，數智化發展會為中國企業，特別是消費品企業的再一次復蘇和增長，帶來很大的牽引作用。所以，我們必須要擁抱數智化。

第三，分化策略，要迎合個性化需求。

華潤啤酒今年的整體業績增長還不錯，其中一個增長點就來自于對分化機遇、個性化需求、新人群和新場景的抓取。包括區域品牌的經典回歸，因為隨著國家崛起，區域文化也會崛起。此外，我們跟很多大的一體化終端的合作，也帶來了非常可觀的增量。我們在對精釀的布局上也有所進步。

第四，機遇還來自于新的管理觀念。其中，我說兩點。

一個是產業鏈和價值鏈的共融共生。

現在要講產業鏈的安全，更要講產業鏈的共贏、共創、共融。我們不能在產業鏈里面互相內卷、爭斗。共融共生包括三個：一是行業中各個企業要共融共生，構建更好的行業生態；二是上下游產業鏈共融共生，構建一個良好的產業鏈生態；三是企業要和其他企業進行異業合作，比如我們與胖東來、盒馬鮮生的合作，甚至將來也許與蜜雪冰城都可以合作。

再一個，我要再度強調一下“三精管理”，現在企業要過緊日子。“三精”，就是指精益、精簡、精細。

組織和結構要精簡。我們不需要那么大的組織，而需要以更好的方式、更好的組織結構解決問題，精兵強將、新模式的落地才是新的消費世界的選擇。

投資和費用投放要精益。有人說，現在好像很多人都不投廣告了，其實不是不投資、不投廣告，而是要精益投資、精益投放、精益花錢。

另外就是精細。我們現在需要更加精細化的管理，要聚焦、精細，瞄準一點，來完成企業的戰略任務，叫“集中力量辦大事”。這也是我們現在需要去筑建的一種新能力。

第五，綠色發展。我們不要將綠色發展當成一個任務，而是當作一種動力，一種競爭能力。綠色發展會進一步改變企業的產業結構、生產布局，是提升工藝標準和品牌價值的一個重要武器。它不僅僅是社會責任，也是商業責任的一部分。