官方回應許昌東站衛生間配4名所長

官方回應許昌東站衛生間配4名所長

1 人清掃 4 人 “掛名”？許昌東站廁所所長爭議：精細化管理別變形式主義秀

“一個衛生間要 4 個所長管？這是把廁所當成重要部門了？”12 月 5 日，許昌東站衛生間的一張管理公示欄在社交平臺炸了鍋。公示欄上清晰寫著：保潔員 1 名、客運監督員 1 名，外加衛生總所長、設備總所長、衛生所長、設備所長 4 個 “頭銜”，合計 5 個管理者圍著一個廁所轉的配置，讓網友們瞬間開啟吐槽模式。有人戲謔 “所長比蒼蠅還多”，有人質疑 “是不是沒崗位安排了”，更有人尖銳發問：“干活的就 1 個阿姨，剩下的都是來‘鍍金’的？”

這場看似荒誕的爭議，在 12 月 6 日迎來官方回應。鐵路鄭州站發布通報稱，所謂 “4 名所長” 并非專職崗位，而是車站管理人員兼任的責任區負責人，借鑒了 “河長制”“路長制” 的網格化管理思路，目的是把責任壓實到人，不存在 “吃空餉”“占編制” 的問題。本以為澄清能平息輿論，沒想到網友的討論反而更激烈了 —— 大家的不滿，早已跳出 “是否專職” 的表層疑問，直指公共服務中 “權責倒掛”“形式大于實效” 的深層痛點。

其實公眾的憤怒很好理解。在大多數人的生活體驗里，火車站衛生間最缺的從來不是 “所長”，而是隨時能補上的衛生紙、及時修好的沖水裝置，以及不用排隊太久的廁位。許昌東站的公示欄，恰恰戳中了這種現實落差：一邊是 1 名保潔員要承擔全時段清掃、補給、巡檢的所有體力活，另一邊是 4 個掛著 “所長” 頭銜的管理者；一邊是一線勞動者一人多勞，另一邊是管理人員 “兼職掛名” 領責任。這種 “干活的沒頭銜，掛名的不干活” 的配置，難免讓人聯想到 “人人負責最終人人不負責” 的治理困境。一個衛生間網格管理，為何會配置這么多人？一個衛生間網格管理，為何會配置這么多人？

更讓網友反感的是事件初期車站工作人員的回應。面對記者詢問，工作人員一句 “管理制度是內部問題，旅客不用操心”，瞬間點燃了公眾的情緒。在公共服務領域，任何管理模式本質上都是為了提升服務質量，公眾作為直接受益者，當然有知情權和監督權。這種 “關起門來搞管理” 的態度，不僅沒能解釋清楚問題，反而加劇了信息不對稱帶來的猜疑，讓原本合理的管理創新陷入 “形式主義” 的輿論漩渦。

平心而論，鐵路部門推行網格化管理的初衷值得肯定。國家鐵路局早就出臺《鐵路客運站車廁所服務質量監督管理辦法》，明確要求鐵路運輸企業建立管理制度，配備必要的管理與服務人員，確保廁所整潔、設施完好。現實中，火車站衛生間確實存在清潔不及時、設備故障響應慢、備品補給不及時等問題，將管理責任細分到具體負責人，理論上能有效解決 “多頭管理、推諉扯皮” 的弊病。就像 “河長制” 能讓每條河流都有專屬守護者，鐵路部門想讓每個衛生間都有明確責任人，這種精細化治理的思路本身沒錯。

但問題的關鍵在于，管理創新不能只停留在 “貼頭銜” 上。網友們反感的從來不是 “責任到人”，而是 “頭銜到位、責任缺位” 的虛假繁榮。根據鐵路系統的彈性用工方案，保潔、安保等輔助性崗位多采用非全日制或勞務派遣形式，用工配置本就相對緊張。在這種情況下，與其讓管理人員兼職掛個 “所長” 頭銜，不如多給一線保潔員配個人手、提高待遇，或者優化工作流程減輕其負擔。畢竟，能讓旅客感受到的服務質量，最終要靠保潔員的雙手來實現，而不是靠公示欄上密密麻麻的頭銜。

這場爭議的核心，本質上是公共服務管理中 “形式與實效” 的博弈。近年來，從 “路長制” 到 “林長制”，網格化管理在公共事務中被廣泛應用，但其成功的關鍵在于 “責任落地” 而非 “名稱花哨”。如果 “所長” 們只是在文件上簽字、在公示欄留名，卻從未真正巡檢過衛生間、從未傾聽過保潔員的訴求、從未及時處理過旅客反映的問題，那么再多的頭銜也只是擺設。反之，如果這些兼任的 “所長” 能真正履行責任，每天抽時間檢查衛生狀況、督促設施維修、協調物資補給，讓衛生間的服務質量明顯提升，公眾自然不會有異議。

公共服務的好壞，從來不是靠頭銜多少來衡量的。浙江溫州曾曝光過社區干部用 “人臉面具” 替打卡的鬧劇，那些拿著考勤工資卻忙著 “摸魚” 的管理者，和許昌東站里掛著 “所長” 頭銜的兼職人員，本質上都是 “責任掛名化” 的體現。而另一邊，高鐵乘務員要在公共洗手池洗水果，是因為一線缺乏專用設備；保潔員要一個人盯十幾個小時，是因為崗位配置本就不足。這種 “管理崗疊 buff，執行崗被掏空” 的反差，才是網友憤怒的根源。

對于鐵路部門而言，這場爭議更像是一次清醒劑。精細化管理不是 “頭銜精細化”，而是 “責任精細化”“服務精細化”。國家鐵路局的管理辦法里，詳細規定了廁所要 “地面無積水、便池無積便、洗手池無污垢”，要 “及時補充備品耗材”，要 “故障破損及時修復”。這些要求的落實，最終要靠一線工作人員的辛勤付出，也需要管理者真正下沉到現場解決問題，而不是坐在辦公室里掛個 “所長” 頭銜。

其實公眾想要的很簡單：不用為了找衛生紙跑遍整個候車廳，不用面對壞了幾天的沖水按鈕束手無策，不用看著保潔阿姨忙得腳不沾地卻沒人搭手。如果許昌東站的 4 名 “所長” 能真正做到這些 —— 比如看到衛生紙沒了及時協調補給，發現沖水壞了立刻聯系維修，高峰期幫保潔員分擔點壓力，那么別說 4 個所長，就算設 8 個所長，公眾也會拍手叫好。

公共服務的創新，從來不是搞 “頭銜秀”，而是要讓管理模式適配實際需求。鐵路部門借鑒 “河長制” 的思路本身沒問題，但更應該借鑒其 “責任閉環” 的核心，而不是只學 “設負責人” 的表面形式。可以把 “所長” 改成更通俗的 “責任管理員”，在公示欄上明確標注每個崗位的具體職責和聯系方式，讓旅客知道遇到問題該找誰；更重要的是建立監督機制，確保這些 “兼職負責人” 真正履職，而不是讓頭銜淪為擺設。

許昌東站的 “廁所所長爭議”，給所有公共服務單位提了個醒：精細化管理的落腳點永遠是 “人”，是讓老百姓感受到實實在在的便利。與其在頭銜上做文章，不如在實效上下功夫；與其忙著給管理者 “加 buff”，不如多給一線勞動者 “減負擔”。畢竟，公眾評價公共服務的標準很簡單：廁所干不干凈、設施好不好用、問題能不能解決。這些，從來都不是靠幾個 “所長” 頭銜就能實現的。

這場爭議終會過去，但留下的思考值得深思。在公共服務領域，任何管理創新都不能脫離實際需求，不能偏離 “為人民服務” 的宗旨。希望許昌東站的 4 名 “所長” 能真正扛起責任，用實際行動證明這場 “網格化管理” 不是形式主義，也希望更多公共服務單位能從中吸取教訓，讓精細化管理真正惠及每一位民眾 —— 這遠比掛再多光鮮的頭銜都更有意義。