大潤發掏336萬年薪搬來“女救兵”

新帥要面對的是一個仍處于轉型陣痛期的大潤發。

文｜《中國企業家》記者李欣

編輯｜米娜

圖片來源｜視覺中國

深陷“大賣場”轉型泥潭的大潤發，迎來一位女舵手。

11月30日晚，大潤發的母公司高鑫零售發公告稱，李衛平將擔任高鑫零售執行董事兼首席執行官，沈輝因需要投入更多時間于其家庭事務，辭任執行董事、首席執行官職務，相關人事變動均自2025年12月1日起正式生效。這次人事變動距離德弘資本在年初入主高鑫零售尚不足一年。

高鑫零售在公告中充分肯定了沈輝任職期間的成績，稱其重塑品牌“價格競爭力”與“商品力”，積極布局并推動“中超模型”的落地探索，并逐步成為集團未來展店與規模擴張的核心引擎。

而此次接任CEO職位的李衛平，今年47歲，在零售行業積累了逾20年的豐富管理經驗，此前她供職于盒馬，擔任過盒馬華北北京大區總經理、盒馬首席商品官，離任前任職于盒馬總裁辦。

有與李衛平接觸的行業人士告訴《中國企業家》，李衛平為人低調謙遜，對組織與團隊非常有包容度，盒馬內部許多人對她的評價都是能力強，人際關系也處理得非常好。

不過今年，盒馬鮮生一款宣稱“無抗”的雞蛋被檢出違禁獸藥殘留。事件發生后不久，盒馬進行了新一輪組織架構調整，CEO嚴筱磊兼任首席商品官（CMO），全面負責商品研發、選品策略及供應鏈體系的統籌管理，而首席商品官李衛平則被調任至總裁辦。

彼時外界普遍將該變動與品控事件聯系到一起，認為李衛平的職務變動或是受此事件的影響。但也有市場觀點認為，變動背后是盒馬在收緊決策權。

在引入這位新掌門之前，德弘資本已對大潤發進行了一系列包括管理層大換血、精簡運營區域架構、持續關閉虧損門店，以及聚焦中型超市“大潤發Super”和付費制的“M會員商店”等在內的改革措施。盡管在短期內止血減負，但今年11月，高鑫零售仍交出了一份虧損的成績單，透露了其仍處轉型陣痛期的事實，截至目前，大潤發仍未找到盈利密碼。

因此，在這個時間節點，引入履歷與高鑫零售亟待突破的轉型方向高度契合的新帥，或是想利用其在商品、供應鏈等方面的積累，為高鑫零售帶來更深層次的改革。

高鑫零售也在公告中明確表示，李衛平的背景與公司發布的“三年戰略”高度契合。所謂“三年戰略”是從商品力、門店體驗、線上業務拓展、組織效能優化等角度開啟一場全面而深刻的自我革新。而這或正與李衛平在盒馬擔任首席商品官時積累的核心能力完全匹配。

新零售專家鮑躍忠告訴《中國企業家》，李衛平的優勢首先來自“見過好體系”。她的履歷橫跨樂天、華潤、盒馬三代標桿商超，且在盒馬一路從大區總做到CMO，完整經歷過區域、全國的門店運營，也懂商品全鏈路。這種經驗讓她對行業下一步往哪兒走、該怎么轉，既有全景判斷也有落地的把握，這是她的優勢。

高鑫零售給李衛平開出了336萬元的年薪，亦在公告中闡述了對這位新任CEO的期待：深耕商品與供應鏈建設，強化商品差異化與供應鏈效率；推進門店調改與多業態布局，加速線上業務增長。

對于新任CEO任期內的首要任務是什么？具體會通過哪些舉措來提升自有品牌銷售占比？12月3日，高鑫零售方面回復《中國企業家》稱：以公告內容為準。

現在，這場關乎高鑫零售未來的改革，剛剛拉開序幕，外界在期待的同時，也清醒地認識到挑戰所在——盒馬與大潤發在核心客群、品牌定位等具體細節上存在實際且顯著的差異，李衛平是否能將盒馬的實際經驗成功地“大潤發化”，將直接決定此次換帥的最終成效。

轉型陣痛期

改革之要，首在認清現狀。要理解李衛平肩頭的重擔，必先看清她所接手的，是一個怎樣的高鑫零售。

自2022財年出現上市以來首次虧損后，高鑫零售就進入了“虧損成為常態、營收持續承壓”的陣痛期。2025年年初，阿里巴巴扛不住了，將其所持高鑫零售約78.7%的股權出售給了私募基金德弘資本，控股股東易主后，高鑫零售正式步入全面轉型期。

其實，在德弘資本正式入主高鑫零售之前約11個月，高鑫零售就提拔了曾在歐尚擔任過高管的老將沈輝出任高鑫零售CEO，在沈輝接手前，2024財年中期報告顯示，公司營收同比下滑11.9%，凈虧損高達3.59億元，虧損幅度同比大幅擴大。彼時沈輝更像是一個“救火隊長”，來遏制業績下滑的勢頭。

此后一年，沈輝暫時穩住了局面。在他的主導下，高鑫零售將重心聚焦在“大超（大潤發）+中超（大潤發Super）+會員店（M會員商店）”，通過關閉8家大賣場和1家中型超市，優化門店員工用人結構和模式等降本增效措施，在2025財年幫助高鑫零售實現扭虧為盈，完成了階段性止血。

在今年年初，德弘資本接手了大潤發后，隨即加碼“爆改”力度。在人事方面，大潤發創始人黃明端辭任董事會主席，由德弘資本聯合創始人兼CEO華裕能接任。同時，阿里巴巴方面委派的非執行董事秦躍紅、韓鎏等也相繼辭任，德弘資本提名的王冠男、梅夢雪等進入董事會。

盡管控股股東變更，沈輝的CEO職位并未立即改變。德弘資本入主后，沈輝繼續留任，并繼續成為改革推行者，2026財年上半年高鑫零售繼續降本增效，關閉6家大賣場和1家中型超市。

門店結構是德弘資本接手后的調改重點之一。從門店結構來看，大潤發已經明確收縮大賣場規模，押注中型超市大潤發Super與M會員商店。財報顯示，2025財年，高鑫零售關閉了8家大賣場和1家大潤發Super，并將1家大賣場改造成會員店，新開了1家大賣場、4家大潤發Super以及4家會員店。截至2025年3月31日，高鑫零售擁有465家大賣場、33家大潤發Super和7家會員店。

組織架構也隨之精簡，高鑫零售將原五大運營區縮減至四大運營區，原華中區的所有門店被重新分配至華東區、華北區和華南區進行管理，僅保留華東區、華北區、東北區和華南區。

在供應鏈環節，2026財年上半年，高鑫零售也正式啟動了前置倉項目，并在上海、江陰、沈陽、濟南、清遠五地建成前置倉，單倉平均面積約500平方米，日均銷售額約5萬元。這種區域性分布式倉儲中心的建設，旨在有效縮短生鮮配送半徑，降低損耗率，提升物流效率，保障商品新鮮度，精確控制成本。

但一系列大刀闊斧的改革之下，數據卻遲遲沒給出“向好”的訊號。近期，高鑫零售發布的2026財年中期業績顯示凈虧損1.27億元，公司權益股東應占虧損1.23億元，對于業績變動的原因，高鑫零售在公告中表示系營收承壓，商品平均售價走低導致客單價下滑等。

這也意味著，過去通過強力“止血”實現的賬面扭虧不可持續，李衛平要面對的是一個仍處于轉型陣痛期的大潤發，需要她將核心業務重煥活力。

新帥的重任與挑戰

不過換帥前，高鑫零售已經為新帥規劃了發展的新方向。在財報中，高鑫零售發布了“三年戰略”，稱將從商品、體驗、服務三方面，來服務三公里全客群。

具體來看，在商品方面，將強化生鮮差異化建設的同時，精簡商品，推進商品去同質化，加速商品迭代，提升品類競爭力，建立高效供應鏈，推出1+1雙品牌矩陣策略，上架包括主打性價比的“超省”系列和關注品質生活的“潤發甄選”系列，來建設差異化壁壘。

高鑫零售亦加入了零售業的調改大潮中。在超市業態上，將重點放在中超和前置倉業務，以“一店一方案”推進門店調改，淘汰低效門店，推動門店向社區生活中心轉型。其在財報中披露，報告期內，已完成3家華東區門店的整店調改，調改后來客數實現雙位數增長；以及3家華南區門店的生鮮及3R（即烹、即熱、即食）區域的調改，本財年計劃完成超30家門店的整店調改或區域調改，預計下一個財年之前完成逾200家門店調改。

“三年戰略”雖已明確新方向，但細分開來，條條戰線都是拉鋸式的“持久戰”。

在業務組合上，大潤發正試圖在中型超市（大潤發Super）、付費會員店（M會員商店）以及線上即時零售三條戰線上同時尋求突破。然而，每一條賽道都已是強敵環伺：在中型超市賽道上，盒馬鮮生等品牌早已建立起強大的品牌認知與供應鏈體系；會員店賽道上，山姆與Costco憑借成熟的會員運營和全球供應鏈優勢占據領先地位；而在線上即時零售方面，大潤發布局尚淺，面對美團、叮咚買菜等已深耕多年的對手，其前置倉網絡仍處于初步建設階段，規模與效率皆面臨考驗。

進一步拆解來看，大潤發押注的自有品牌戰略，目前規模仍顯薄弱。2026財年上半年，其銷售額占比不足3%，與競對相去甚遠。在自有品牌已成為行業必爭之地的當下，大潤發又如何有效構建消費者信任、精準滿足目標客群對“質價比”的需求，并打造真正的差異化商品力，都將是其構建未來護城河的關鍵。

其次，無論是做自有品牌還是重塑商品力，都反過來對供應鏈能力、效率有著極高的要求。現在，大潤發龐大的SKU數量導致其存貨周轉天數長達60天，高于行業競爭對手，未來若要提升供應鏈效率，李衛平必須推動大規模精簡長尾商品，推動供應鏈從傳統模式轉向具備強商品開發、精準品控和高效履約能力的新型模式，而這無疑需要充分的戰略耐心與轉型時間。

方向既定，細節盡可在實戰中邊打邊調。對于李衛平這位新帥而言，最難的可能并非“未來往哪兒走、具體怎么走”，而是怎么讓這艘老牌巨輪先順利調頭。

鮑躍忠認為，李衛平對零售業的改造思路應該是相對清晰的，畢竟她完整操盤過盒馬的迭代與轉型，方向感幾乎無需質疑。最大的挑戰應該會來自對大潤發組織內部的改造。大潤發骨子里的“老”：老員工、老觀念、老組織，盤根錯節，改造難度遠超戰略藍圖本身。

事實上，大潤發內部治理的隱疾，早在今年9月便已浮出水面。彼時，大潤發前營運長兼華東區負責人管明武因涉嫌職務犯罪被公安機關依法批準予以拘留。11月，有報道顯示，其多次向合作供應商索取巨額“借款”，其中已查實的涉案金額達700余萬元。

因此，李衛平接棒后，還得先給大潤發“刮骨療毒”，重整內部治理、甩掉歷史包袱、擰干供應鏈里的冗余成本。這場硬仗避無可避。

今年初德弘資本入主高鑫零售時，便有觀點指出，其擅長“買入—改造—溢價出售”的模式，此番運作或許意在將大潤發“爆改”重塑后，再尋機高價變現。但近兩年，零售行業掀起調改大潮卻間接印證了，零售只能一寸一寸精耕，試圖通過短期的“爆改”換取持續盈利，往往是一個難以企及的幻想。

對于高鑫零售的新帥來說，在推行上述一系列長期主義戰略的同時，還需要在資本方期望的周期內，全力遏制業績的持續下滑，并盡快帶領公司重返可持續的盈利軌道。因此，李衛平能否坐穩CEO之位，正取決于她能否向德弘資本證明，自己正是那個能駕馭好這種復雜平衡的最佳“操盤手”。

參考資料：

《盒馬CMO李衛平調任，CEO嚴筱磊兼任》，新零售