被 AI “松綁” 的基層管理者，正在改寫公司命運(yùn)

四川內(nèi)江金鴻曲軸有限公司的年輕工程師王鵬程，入職三年來(lái)終于從繁雜事務(wù)中探出身來(lái)。

他不再需要為三四十把刀具的復(fù)雜參數(shù)絞盡腦汁。打開(kāi)飛書(shū)知識(shí)庫(kù)，老師傅們沉淀多年的經(jīng)驗(yàn)清晰呈現(xiàn)，無(wú)需依賴模糊記憶與反復(fù)確認(rèn)。

千里之外的深圳，全棉時(shí)代深業(yè)上城店店長(zhǎng)黃秀麗也感受到了相似的變化。

過(guò)去她常陷于“傳遞公司指令”與“反饋一線訴求”的兩難境地。如今，每天關(guān)店后，她通過(guò)飛書(shū)AI工具上傳基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，系統(tǒng)自動(dòng)生成分析報(bào)告，門店的真實(shí)狀況得以直達(dá)總部，不再需要層層周轉(zhuǎn)。

這些看似細(xì)微卻深刻的改變，源于飛書(shū)在各企業(yè)的落地。

12 月 3 日，飛書(shū) “AI 效率先鋒大賽” 在上海落幕，這場(chǎng)覆蓋 130 家企業(yè)、集結(jié) 900 位一線從業(yè)者、匯集 230 個(gè)實(shí)戰(zhàn)案例的全國(guó)性賽事，展現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部如何用 AI 幫助一線工作者提升效率。

另一方面，我們也觀察到新的趨勢(shì)：一線效率提升的紅利，同時(shí)也流向了基層管理者。當(dāng)匯報(bào)自動(dòng)生成、數(shù)據(jù)一目了然、指令精準(zhǔn)觸達(dá)，那些曾深陷“上傳下達(dá)”與“瑣事泥潭”的經(jīng)理、店長(zhǎng)和工程師們，被AI推到了一個(gè)全新的起點(diǎn)，他們也終于有精力轉(zhuǎn)向 “團(tuán)隊(duì)賦能者” 的角色，既重塑了自身價(jià)值，也成為企業(yè) AI 落地的關(guān)鍵推力。

因此，一個(gè)全新的命題展現(xiàn)在我們面前：AI 時(shí)代，好的基層管理者該是什么模樣？企業(yè)又該如何與他們同頻成長(zhǎng)，接住技術(shù)變革帶來(lái)的新可能？

以下，是關(guān)于這群基層管理者的真實(shí)故事：

文 |楊佳

編輯 | 蔡玉

過(guò)去，全棉時(shí)代深業(yè)上城店店長(zhǎng)黃秀麗的工作，更像一個(gè)"信息中轉(zhuǎn)站"。

在全棉時(shí)代扎根7年，從店助到管理12人團(tuán)隊(duì)的店長(zhǎng)，黃秀麗對(duì)每位員工的性格、擅長(zhǎng)品類爛熟于心，對(duì)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃也了然于胸。

但在AI普及前，她的時(shí)間大多被與“管理”無(wú)關(guān)的瑣事占據(jù)。

全棉時(shí)代在全國(guó)擁有超 500 家門店，每家門店都是重要的信息終端，總部需依托這些數(shù)據(jù)調(diào)整銷售策略。而在過(guò)去，所有數(shù)據(jù)都依賴黃秀麗這樣的店長(zhǎng)手動(dòng)輸入上傳。

圖 |全棉時(shí)代的店鋪分散在各地，每家門店遇到的情況都不同，店長(zhǎng)要處理的情況也不同

每一次，黃秀麗都需要從不同系統(tǒng)中導(dǎo)出數(shù)據(jù)，核對(duì)后再匯報(bào)。“有時(shí)候記錄數(shù)據(jù)的紙張容易丟失，工作忙起來(lái)，確實(shí)會(huì)有些應(yīng)付。”

圖 | 黃秀麗（右）正在用紙質(zhì)資料給受訓(xùn)的同事們打分

最讓她頭疼的是大促期間。既要構(gòu)思引流方案，又要擔(dān)心執(zhí)行效果，還要處理突發(fā)的客訴。

她幾乎沒(méi)有時(shí)間深耕真正的管理工作。培訓(xùn)員工時(shí)，只能憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)搭配公司資料，制作通用模板讓大家反復(fù)學(xué)習(xí)，“不知道每個(gè)人真正缺什么，只能撒網(wǎng)式教學(xué)”。

今年9月，全棉時(shí)代啟用飛書(shū)AI后，變化悄然發(fā)生。

每天關(guān)店后，黃秀麗上傳基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，飛書(shū)“一店一群”會(huì)自動(dòng)拆解員工業(yè)績(jī)、售賣品類和拉新轉(zhuǎn)化情況，標(biāo)注出當(dāng)日與昨日的差異。調(diào)整商品陳列時(shí)，AI依據(jù)新老會(huì)員消費(fèi)屬性推薦方案，同步至區(qū)域經(jīng)理群，反饋通常在一小時(shí)內(nèi)到達(dá)。

圖 | 公司層面，也能迅速知道一線執(zhí)行的問(wèn)題，繼而給出解決方案

至于培訓(xùn)，AI會(huì)根據(jù)她提供的信息，標(biāo)注每位員工可能存在的短板，“這樣我就知道她們到底是背品不到位，還是拉新上有問(wèn)題，可以更有針對(duì)性地提供培訓(xùn)。”

以至于黃秀麗感嘆，“以前大部分時(shí)間在做報(bào)表、傳消息，現(xiàn)在能盯著員工成長(zhǎng)和門店運(yùn)營(yíng)了。”

同樣從瑣碎數(shù)據(jù)中解脫的，還有內(nèi)江金鴻曲軸有限公司的現(xiàn)場(chǎng)工程師王鵬程。作為入職三年的年輕工程師，他曾經(jīng)為與老師傅的溝通而苦惱——車間里每臺(tái)設(shè)備配有三四十把刀具，不同工況下參數(shù)各異，過(guò)去全靠老師傅言傳身教。一旦記憶出現(xiàn)偏差，就可能導(dǎo)致撞機(jī)，最高損失達(dá)十幾萬(wàn)元。

圖 | 內(nèi)江車間的圖

更讓他頭疼的是數(shù)據(jù)整理。公司推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型期間，部分年長(zhǎng)工程師不熟悉電腦操作，每月有六七天，王鵬程都要守在電腦前錄入數(shù)據(jù)，在數(shù)萬(wàn)組數(shù)字中排查問(wèn)題。

一邊是車間工作亟待處理，一邊是匯報(bào)截止日期步步逼近，“連琢磨技術(shù)的時(shí)間都沒(méi)有，更別說(shuō)關(guān)注自己的成長(zhǎng)”。

公司啟用飛書(shū)平臺(tái)后，這些難題有了新解法。王鵬程將設(shè)備維護(hù)數(shù)據(jù)錄入多維表格，AI自動(dòng)生成日?qǐng)?bào)，油量消耗異常會(huì)即時(shí)預(yù)警泄漏風(fēng)險(xiǎn)；查詢夾具參數(shù)時(shí)，公共知識(shí)庫(kù)中老師傅積累的經(jīng)驗(yàn)與操作要點(diǎn)一應(yīng)俱全。

圖 |王鵬程本人用飛書(shū)Ai工作

數(shù)據(jù)最能說(shuō)明變化：刀具配送出票失誤率降低 95%，全年節(jié)約 9.12 萬(wàn)元；AI 審核貴重物資避免重復(fù)領(lǐng)用，年度減少損失 10.6 萬(wàn)元；借用物資呆賬率下降 80%，全年節(jié)約約 10 萬(wàn)元。

而對(duì)王鵬程個(gè)人而言，AI幫他做完那些“瑣碎”的事情后，他每天能多出來(lái)1.5 個(gè)小時(shí)的時(shí)間，用于技術(shù)鉆研與現(xiàn)場(chǎng)優(yōu)化，他說(shuō)自己"終于能做真正有價(jià)值的事"。

某種程度上來(lái)說(shuō)，AI 解放了一線員工，更讓基層管理者喘了口氣，也讓他們得以回歸本職：關(guān)注團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。

在企業(yè)生態(tài)中，基層管理者常被戲稱為“兩面受氣包”—— 既要承接總部指令，又要安撫一線員工，信息傳遞的層層衰減往往讓他們陷入兩難。

黃秀麗對(duì)一次雙十一促銷活動(dòng)記憶猶新。當(dāng)時(shí)她剛調(diào)到新門店，公司要求“整箱售賣衛(wèi)生巾”，導(dǎo)購(gòu)卻堅(jiān)持推行“買5送5”的方案——員工擔(dān)心顧客不愿整箱購(gòu)買，影響個(gè)人提成。黃秀麗理解員工的顧慮，卻難以及時(shí)傳達(dá)公司“讓利于消費(fèi)者、提升客單價(jià)”的意圖。

活動(dòng)結(jié)束后復(fù)盤，黃秀麗才從零散數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，既要向區(qū)域經(jīng)理解釋，又要安撫員工情緒，“那段時(shí)間，真的感到很疲憊。”

王鵬程的困境更為具體。傳統(tǒng)工廠沿用“師徒制”，“老師傅們技術(shù)過(guò)硬，我們新人說(shuō)不清楚問(wèn)題時(shí)，他們難免有看法；跨部門溝通也不順暢，感覺(jué)自己像個(gè)傳聲筒，信息傳著傳著就變味了。”身為管理者，師傅們不愿聽(tīng)他的，這個(gè)年輕的小伙子一度很受挫。

這些困境的根源，在于企業(yè)內(nèi)部信息傳遞的層層衰減。全棉時(shí)代產(chǎn)品經(jīng)理盧銳分析說(shuō)："總部下發(fā)的信息，經(jīng)過(guò)大區(qū)、小區(qū)、門店三級(jí)傳遞，到員工時(shí)接收率可能只有50%-60%；而基層的訴求要傳至總部，需經(jīng)過(guò)四級(jí)流轉(zhuǎn)，等反饋抵達(dá)時(shí)，往往已錯(cuò)過(guò)最佳解決時(shí)機(jī)。"

因此基層管理者，一直奔赴在“救火”的路上。

信息無(wú)法上傳下達(dá)，也是如今企業(yè)們固有的頑疾。為打通信息堵點(diǎn)，企業(yè)們?cè)鲞^(guò)多種嘗試，但效果有限。

全棉時(shí)代曾通過(guò)表單收集匯報(bào)，但員工需手動(dòng)填寫大量字段，體驗(yàn)不佳；內(nèi)江金鴻使用的一些系統(tǒng)因依賴電腦操作、門檻過(guò)高，使用率低；羅萊超柔床品早年用自有系統(tǒng)下發(fā)任務(wù)，也因操作繁瑣難以推廣。

飛書(shū) AI 的出現(xiàn)，為信息流通搭建了直達(dá)通道，這才“解放”了這群基層管理者。

如今黃秀麗每晚 10 點(diǎn)通過(guò)飛書(shū)日?qǐng)?bào)反饋門店問(wèn)題，5 分鐘內(nèi)就能收到 AI 給出的適配建議，"結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)處理，不用再等一周或半個(gè)月的總部回復(fù)"。而導(dǎo)購(gòu)們也能通過(guò)系統(tǒng)直接查看公司政策細(xì)節(jié)，"大家都清楚方向，不用再反復(fù)溝通確認(rèn)"。

這才有了黃秀麗發(fā)現(xiàn)“店里面的凝聚力高了，推行事情也更快了”。

擁有2000家門店的羅萊超柔床品，通過(guò)“AI+飛書(shū)”破解了門店標(biāo)準(zhǔn)化管理難題。此前門店儀容儀表檢查依賴員工人工執(zhí)行，既有人情因素，又難保標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，如今AI自動(dòng)識(shí)別妝容、工服合規(guī)性，實(shí)現(xiàn)“一視同仁”。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人鄭浩表示：“以前員工檢查會(huì)有彈性空間，現(xiàn)在AI判定客觀公正。”

圖 | 羅萊使用AI自動(dòng)檢查門店儀容儀表檢查

原本需要至少 76 名員工負(fù)責(zé)的工作，被 AI 承接后，員工們能將注意力轉(zhuǎn)向門店中更需要督查的環(huán)節(jié)。

而在金鴻曲軸公司內(nèi)部，AI創(chuàng)造的收益更是超乎大家的想象：

公司上線 AI 物料預(yù)警系統(tǒng)和六分廠 AILY 機(jī)器人后，不再依賴基層管理者無(wú)頭緒的排斥，收獲了實(shí)打?qū)嵉男б妫毫謴S試點(diǎn)讓廢品率下降 0.15%，年度節(jié)約 24 萬(wàn)；AI 智能物料預(yù)警系統(tǒng)，縮短采購(gòu)周期，年節(jié)約資金160 萬(wàn)；已落地案例在 3 個(gè)成本中心推廣后，預(yù)計(jì)年收益達(dá) 576 萬(wàn)，三大核心收益合計(jì) 760 萬(wàn)。

圖 | 內(nèi)江金鴻曲軸公司內(nèi)部舉辦的飛書(shū)“效率先鋒啟動(dòng)會(huì)”

更重要的是，AI 打破了溝通壁壘與操作門檻，實(shí)現(xiàn)了 "老員工用語(yǔ)音、年輕人用數(shù)據(jù)、管理者用決策看板" 的千人千面辦公體驗(yàn)。

像王鵬程就發(fā)現(xiàn)，如今當(dāng)AI排查出潛在的問(wèn)題后，去和老師傅們交流時(shí)，師傅們好說(shuō)話多了："以前師傅們他們下車間不帶手機(jī)、又不會(huì)用電腦，我們溝通起來(lái)很費(fèi)勁，現(xiàn)在大家隨時(shí)語(yǔ)音、圖片多種形式溝通，處理事情更順暢了。"

圖 | 師傅們正在使用語(yǔ)音輸入

當(dāng)信息傳遞不再延遲、工具使用不再有門檻、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不再看人情，基層管理者終于走出“夾心層”困境，專注于創(chuàng)造真正的管理價(jià)值。

從瑣事中解脫后，基層管理者正在重新定義自己的角色。他們不再僅僅是“傳聲筒”，而成為連接前線與決策層的“價(jià)值樞紐”，開(kāi)始釋放真正的管理能量。

每天閉店后，全棉時(shí)代的店長(zhǎng)黃秀麗會(huì)仔細(xì)研讀飛書(shū)推送的銷售數(shù)據(jù)與AI分析。當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工對(duì)總部的策略心存疑慮時(shí)，不再像過(guò)去那樣只能被動(dòng)等待上級(jí)指示，而是立即參照AI分析出的同類問(wèn)題處理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自己門店的實(shí)際情況安撫團(tuán)隊(duì)、調(diào)整執(zhí)行，“現(xiàn)在我能在第一時(shí)間向團(tuán)隊(duì)闡明公司的安排，讓他們理解如何做。”

圖|黃秀麗能抽出時(shí)間，做更多“管理”的事了，圖為黃秀麗正在給新員工培訓(xùn)

主動(dòng)創(chuàng)造的空間被進(jìn)一步打開(kāi)。當(dāng)黃秀麗發(fā)現(xiàn)通過(guò)飛書(shū)搭建的“一店一群”可以隨時(shí)借鑒其他門店的創(chuàng)新做法時(shí)，她開(kāi)始“偷師”學(xué)習(xí)那些優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)。一次，她看到某店通過(guò)異業(yè)合作大幅提升拉新效果，便主動(dòng)聯(lián)系周邊商鋪嘗試合作，最終讓門店的拉新數(shù)據(jù)翻了一番。

“從被動(dòng)執(zhí)行到主動(dòng)創(chuàng)造，這種參與感完全不同。”黃秀麗說(shuō)。

零售終端的變革，同樣發(fā)生在制造業(yè)與生物醫(yī)藥領(lǐng)域。

華熙生物的跨專業(yè)團(tuán)隊(duì)深入銷售一線，用飛書(shū)aPaaS搭建起智能日?qǐng)?bào)系統(tǒng)和員工賦能助手。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人馬海燕強(qiáng)調(diào)：“我們始終從業(yè)務(wù)痛點(diǎn)出發(fā)，讓技術(shù)為業(yè)務(wù)服務(wù)。”

此前，華熙生物信息流轉(zhuǎn)存在諸多梗阻：銷售團(tuán)隊(duì)每日產(chǎn)生160篇左右CRM日?qǐng)?bào)，基層經(jīng)理每月需耗費(fèi)至少13小時(shí)提煉要點(diǎn)；多層周會(huì)體系下，各級(jí)經(jīng)理每周還要投入半天至一天撰寫材料，重復(fù)處理已有信息，形成“反復(fù)造匯報(bào)的輪子”的效率黑洞。

智能系統(tǒng)落地徹底改變了這一現(xiàn)狀。“千人千面”的個(gè)性化培訓(xùn)讓新人快速成長(zhǎng)，精準(zhǔn)的市場(chǎng)洞察傳遞讓決策更具針對(duì)性。基層管理者不再是信息的“二傳手”，而是將一線痛點(diǎn)、市場(chǎng)變化轉(zhuǎn)化為決策依據(jù)的“價(jià)值提煉者”。

這種轉(zhuǎn)變正在重構(gòu)企業(yè)的決策邏輯。在傳統(tǒng)金字塔架構(gòu)中，一線聲音需穿越重重層級(jí)才能抵達(dá)決策層，信息在傳遞中被過(guò)濾、美化，導(dǎo)致決策滯后或失真。而飛書(shū) AI 實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確直達(dá)，讓總部得以直擊市場(chǎng)最真實(shí)的狀況。

盧銳就曾分享了一個(gè)典型案例：通過(guò)AI對(duì)全國(guó)門店數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)分析，系統(tǒng)預(yù)警某區(qū)域出現(xiàn)周末家庭客群流失。管理層立即調(diào)取相關(guān)門店的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)這些門店在周末的社群運(yùn)營(yíng)和家庭客群服務(wù)上存在明顯短板。

后來(lái)，公司借鑒優(yōu)秀門店的成熟經(jīng)驗(yàn)，快速優(yōu)化了該片區(qū)商品組合和邀約策略，及時(shí)遏制了客群流失的勢(shì)頭。

圖|全棉時(shí)代的數(shù)據(jù)看板，通過(guò)匯總的數(shù)據(jù)看板，公司能很快定位情況，不再單一依賴基層管理人員層層分析、匯報(bào)

更深遠(yuǎn)的變革發(fā)生在組織能力的沉淀上。在內(nèi)江金鴻，王鵬程和同事們正在完成一項(xiàng)前人難以企及的工作：將老師傅們數(shù)十年積累的刀具參數(shù)、設(shè)備維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)等寶貴經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)飛書(shū)知識(shí)庫(kù)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化留存，“以前老師傅退休，很多獨(dú)門絕活就失傳了。”

如今，新員工遇到設(shè)備問(wèn)題可以隨時(shí)查詢知識(shí)庫(kù)，既避免了操作失誤導(dǎo)致的損失，也讓工匠精神得以傳遞。

通過(guò)對(duì)8個(gè)城市32家門店的嚴(yán)格測(cè)試，羅萊超柔床品用“形象達(dá)標(biāo)門店店效平均提升5.7%”的扎實(shí)數(shù)據(jù)，驗(yàn)證了儀容儀表標(biāo)準(zhǔn)化的商業(yè)價(jià)值。

這些變化表面上是工具的升級(jí)，本質(zhì)上是公司決策邏輯的變化。當(dāng)最了解市場(chǎng)、一線員工的基層管理者，成為公司的“眼睛”時(shí)，企業(yè)就告別了“拍腦袋”的時(shí)代，能夠在市場(chǎng)的風(fēng)云變幻中，找到最該走的那條路。

在這個(gè)快速迭代的時(shí)代，最懂市場(chǎng)的永遠(yuǎn)是最貼近市場(chǎng)的人。AI 沒(méi)有取代基層管理者，而是賦予了他們發(fā)聲的力量，讓這些關(guān)鍵聲音被清晰聽(tīng)見(jiàn)、被真正重視。

回顧初次接觸AI工具時(shí)的心情，黃秀麗和王鵬程都坦言，最初有些“不適應(yīng)”。

王鵬程記得，公司剛推廣飛書(shū)時(shí)，他和同事們覺(jué)得“又多了一個(gè)要學(xué)的工具”；黃秀麗也曾擔(dān)心如何讓導(dǎo)購(gòu)接受這個(gè)新工具。

但實(shí)際運(yùn)用后，這份抵觸漸漸消散，甚至公司內(nèi)部出現(xiàn)了 “自下而上” 主動(dòng)推行的局面。王鵬程發(fā)現(xiàn)，AI 是將他從重復(fù)的數(shù)據(jù)整理中解放出來(lái)，讓他有時(shí)間鉆研生產(chǎn)優(yōu)化、成本管控等核心業(yè)務(wù)；黃秀麗則感受到，AI 讓管理更精準(zhǔn)高效，她得以抽出更多精力關(guān)注員工的情緒與成長(zhǎng)，團(tuán)隊(duì)凝聚力反而更強(qiáng)了。

這背后，是科技對(duì) “人” 在工作中價(jià)值的重新定義。AI 擅長(zhǎng)的是數(shù)據(jù)處理、報(bào)表生成、流程優(yōu)化等重復(fù)性勞動(dòng)，而人與人之間的共情力、對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的洞察力、解決復(fù)雜問(wèn)題的創(chuàng)造力，始終是機(jī)器無(wú)法替代的核心價(jià)值。

在百年前馬克思就說(shuō)過(guò)，只有解放生產(chǎn)力，才能發(fā)展，因此當(dāng)AI將“人”從繁瑣的工作中解放出來(lái)后，才有了更多時(shí)間去做那些挑戰(zhàn)性的工作。

飛書(shū) "AI 效率先鋒大賽" 匯集的 230 個(gè)案例，本質(zhì)上都是 "人的解放" 的故事。基層管理者告別瑣事，開(kāi)始關(guān)注團(tuán)隊(duì)、關(guān)注業(yè)務(wù)、關(guān)注自身成長(zhǎng)；企業(yè)學(xué)會(huì)傾聽(tīng)一線聲音，與管理者共進(jìn)，在提升效率的同時(shí)凝聚人心。

就像康德所言，人才是一切變革的目的。對(duì)于AI 時(shí)代，這句話可以如此理解：技術(shù)下沉，承接繁瑣；人向上生長(zhǎng)，創(chuàng)造價(jià)值。