對話高途創始人陳向東：AI浪潮里，如何重寫“教”和“育”？

“未來十年，AI對你所在行業最大的改變是什么？”

在騰訊青騰和騰訊新聞聯合出品的《一問》欄目現場，主持人楊國安向對面的嘉賓拋出了這句“十年考卷”式的標配開場。

片刻停頓之后，高途教育科技集團創始人、董事長兼CEO陳向東給出了他的答案：在他看來，AI改變的遠不止一間課堂，而是學生的學習方式、未來的職場場景和社會對工作者能力的要求，整個商業文明中的每一位參與者，都將被推著一起改變。

這種改變的底層邏輯，也決定了這場技術革命的性質——AI已經不是可以繞開的“選答題”，而是關乎生存與未來的“必答題”。在這種判斷之下，觀望意味著掉隊，主動擁抱才有出路。

基于這一共識，高途今年明確提出“All with AI，Always AI”的核心戰略，宣告要將AI嵌入業務、產品，乃至組織的骨架。

這并不是高途第一次站在技術浪潮的十字路口。2014年，4G、WiFi和音視頻技術疊加，在線課興起，一個老師的聲音可以從北京穿越到全國各地甚至偏遠鄉村。陳向東曾對這種“學習空間被重新定義”而格外興奮——幾千年來只能面對面的教學，被搬到了線上。

十年后，題目換了版本：當AI Agent讓每個學生隨時都可以和一個“數字老師”對話，教育又將是什么樣子？一家公司真正的競爭力，究竟來自模型參數、產品形態，還是那個更隱秘卻更關鍵的問題——誰，能在用AI重構系統的同時，把教育這件事，仍牢牢地綁在“人”身上？

在這次罕見的深度發聲中，陳向東給出了高途版的回答：重寫“教”，守住“育”，用AI重構公司，最終真正實現與AI共生。

變的是“教”，不變的是“育”

AI這道“必答題”，落在教育場景，首先改寫的是“教與育”的邊界。一個繞不開的問題隨之而來：未來，老師是否會被AI取代？

陳向東的回答很直接：不會。他將教育活動清晰地分為“教”和“育”兩個部分——AI可以大幅改變“教”的方式，卻不能替代“育”。

“教”，關乎知識傳遞、效率和流程，注定會被數據、算法和模型不斷重寫；而“育”，即是對學生的引導、激發和人格塑造，這部分必須由人來承擔。

在這個前提下，高途做的是一套圍繞“效率極值”和“個性化需求”的系統性重構。

首先是學習診斷

陳向東認為，未來教育最高效的形式一定是個性化、針對性、及時性的。圍繞這個目標，高途讓AI深度介入學習診斷：從作業批改到薄弱知識點識別，再到針對性的課程推薦，“教什么”不再只是老師憑經驗判斷，而是由數據驅動。

其次是課堂中的“隨時問”

在上課過程中，學生可以隨時提問，由老師訓練出的“數字分身”或AI支持來快速解答，確保主講老師的課堂節奏不被打斷。AI承擔起高頻、即時、標準化的知識應答，讓課堂從“單向輸出”變成“實時交互”。

最終指向的是真正意義上的“千人千面”

課程進度、學習內容、練習難度都可以根據學生的狀態動態調整，讓“因材施教”從理想變成可執行的路徑。

與此同時，AI的介入也讓老師在這場效率革命中“被解放”。

過去，高途的主講老師負責核心授課，二講老師則承擔大量日常溝通和答疑。引入AI伴學后，AI能解決的問題先由AI來處理，據內部數據，這可以幫助二講老師節省約40%的時間。這些被釋放出來的時間，被投入到必須由人完成的高價值環節——一對一的鼓勵、學習習慣的陪伴、關鍵節點的心理疏導。二講老師的幸福感得到提升，學生的體驗也在被重塑。

在這樣的設計里，AI不是來和老師搶飯碗，而是讓一個好老師“長出更多手腳”。

陳向東對新時代好老師的畫像非常明確：一個好老師，應該能夠點燃學生的學習興趣，培養學生的學習習慣，塑造學生的學習人格；在此基礎上，把AI當作杠桿，用技術放大這些“看不見的價值”。AI替老師節省下來的時間和精力，正是要用在“育”的那一部分。

對整個行業而言，這背后是一場“角色重組”而非“崗位消失”：

那些只擅長機械講解、重復操作的角色，會被AI自然擠壓；而那些愿意把AI當作杠桿、把時間投入到激發、引導與陪伴中的老師，會變得更“稀缺”，價值也更高。

從老師角色，進一步延展開去，高途也在產品層面給出了一個更具象的答案——毛豆AI私教。

陳向東表示，高途希望通過扎實的教研和知識點梳理，搭建完整的知識圖譜，再結合市場上更優秀的模型，在深刻洞察用戶的基礎上，創新出真正有價值的教育產品，而不是陷入單純的價格競爭。

在這樣的思路下，毛豆AI私教被推出市場，旨在滿足過去很難被滿足的個性化需求。它的背后，是一種對未來教育形態的判斷：

教育產品，很可能不再是一套統一課程，而是一組圍繞不同人群、不同需求層次設計的“AI+服務組合”。

用AI重構公司，而不僅僅是“用AI”

如果AI只停留在課堂里，頂多算“業務數字化”；而在這次訪談中，陳向東強調的，是一場從組織到底層運營方式的“公司AI化”。

談到組織力時，陳向東回顧了AI到來后，高途做出的五個關鍵調整——用組織結構為AI“騰位置”：

成立AI研發部，作為技術中臺，負責模型引入、工具統一和底層能力建設，讓前臺業務不必各自“造輪子”；

成立AI創新中心，類似“業務共創工坊”，聚集既懂技術又懂業務的團隊，與一線場景深度融合，孵化面向具體用戶的創新應用；

在不同業務線設立創新學部，定義和扶持AI關鍵領軍人才，讓每條線都有自己的“AI主心骨”，既推動落地，也承擔布道職責；

成立用戶研發部，在整個用戶旅程中全面接入、對接外部大模型，把用戶體驗當成一條完整鏈路來重新設計；

舉辦全國性的AI大賽，用真實項目驅動兩萬多名員工中的數千人上手AI工具，讓“全員AI工作法”不只停留在口號里。

這些調整對所有人發出一個信號：AI不是技術部門的事，而是每個人的新工作法

有了組織結構，還需要一套真正運轉起來的“操作系統”。在技術賦能一線業務方面，高途做的另一件事，是搭建自己的運營系統——Gaotu Business System（GBS）

以數據、流程和快速反饋為核心，GBS將AI融入決策、執行和復盤，試圖讓“全員AI工作法”成為日常。

GBS 加上五大組織調整，構成了一套“軟硬結合”的AI轉型路徑：

用組織結構，保障AI項目“有人做、有人負責”；

用運營系統，保障AI項目“可追蹤、可評估、可迭代”；

再用文化與機制（如大賽、激勵），保障AI不只停留在PPT，而是真正進入每個人的工作流。

而要讓這套系統長期運轉下去，組織里的“人”也必須發生變化。

技術在進化，人不能掉隊

AI的到來，不只是技術考題，更是一道關于“人”的考題。

在談到人才時，陳向東拋出一個反問：“AI時代，我們到底需要什么樣的人？需要多少人？”當一部分重復性的工作被AI接管后，教育企業必須重新定義“人”的價值。

他給出的高途AI人才畫像有一串關鍵詞：更加強調自主性、好奇心和學習能力，更強調真誠、擁抱新事物，以及韌性和樂觀。

在激勵機制上，高途也做了配套調整：從早年“主要靠股票”，到現在“有競爭力的現金+股票組合”，以吸引優秀AI人才。

對于這些人才，高途更強調“授權、信任”和“精神層面的激勵”——讓他們自己設定目標、拆解里程碑，而不是被一套僵硬的KPI綁住手腳。

在組織榮譽上，高途把“創新程度”“團隊融入感”“成就感”作為重要指標，通過“總裁特別獎”等形式，明確要求預留出相當名額，專門獎勵AI方向上的團隊和個人。哪怕有些項目短期內還不足以貢獻可觀收入，只要在AI方向做出了有價值的探索，也應該被看見、被鼓勵。

在這場AI變革里，陳向東對自己的角色定位，是“一個堅定的戰略共識者——讓團隊知道什么是當下必須做的事，并在關鍵方向上達成共識，這是他認為自己最重要的責任。

他提到一個細節：2022年年底，他親自做了一場短視頻直播，之后又專門給團隊講AI的變革，包括“現在用什么工具、什么模型能夠寫代碼，代碼效率大概是多少”，都要自己搞清楚。當員工發現“創始人也沒落下”的時候，信任感和跟隨意愿會更強。

這其實是在用一種很直白的方式告訴團隊：AI不只是“年輕人的工具”，也不是“技術部門的黑盒”。不是“你們要去學AI”，而是“我們一起在AI這件事上，不掉隊”。

當AI重寫“教”的方式，誰來守住“育”的底線？

回到欄目最開始的問題：“未來十年，AI對教育行業最大的改變是什么？”

從陳向東的回答和高途的實踐來看，至少有三層變化已經清晰可見：

第一，學習場景被徹底改寫：從固定教室到隨時隨地的對話式學習，從統一課表到千人千面的自適應路徑；

第二，教師角色被重新定義：AI承擔標準化、重復性的教學與答疑，人類老師更多轉向激發興趣、培養習慣與人格塑造；

第三，教育企業的底層結構被重構：從產品到運營，從組織架構到人才機制，AI被寫進了公司的“源代碼”。

但同樣清晰的是，那些不該被改變的部分——對學生的尊重、對成長的耐心、對教育公平的追問——仍然只能由人來守。

AI可以讓教育更高效、更精準，但“更有溫度”這件事，依然需要一批愿意站在孩子身邊、也愿意站在AI浪潮前沿的人來完成。

從這個意義上說，高途交出的是一份“進行時”的答卷：它展示了一個教育企業如何用AI重做產品、重做課堂、重做公司，也讓整個行業不得不正視那些尚未解答的開放題——數據安全、教育公平、評價體系升級等等。

AI已經被推上教育企業的“必答題”位置，而真正決定分數的，也許不取決于誰的技術和算法更先進，而是誰能在用AI重構系統的同時，讓每一個具體的學生，學得更好、走得更遠。

這，或許才是教育“未來式”的核心。