優思學院｜HR經理有哪些KPI？如何管理？

提到績效考核，許多人首先想到的，往往是一堆繁瑣枯燥的表格、機械化的面談流程，以及最終那個似乎與日常工作脫節的評分。在不少公司里，績效管理逐漸蛻變成一項不得不完成的行政任務，管理者與員工耗費大量時間與精力，卻收效平平，甚至還會引發組織內部的抵觸。

然而，當我們把目光投向那些行業領先的企業時，會發現一幅截然不同的景象。對它們而言，績效管理早已超越了簡單的年終打分，進化成為驅動公司戰略落地、激發組織活力的核心引擎。它不再是回顧過去的“后視鏡”，而是指引未來的“指南針”。本文將揭示的四大核心原則，并非各自為戰的管理技巧，而是一套完整的、用于實現戰略敏捷性的整體操作系統。

1. 核心原則一：好的績效體系，每年都應該不一樣

一個看似反常的觀點是：如果一家公司的績效體系年復一年、一成不變，那恰恰說明它的戰略執行出了問題。一套僵化的績效考核標準，無法適應動態變化的市場和企業目標，只會讓員工的行為與公司的戰略方向脫節。

以HS集團為例，其績效管理體系的核心特點就是“動態”。該體系并非一套固定的指標和權重，而是每年根據集團的年度業務規劃（Business Plan），進行靈活調整，而這份年度規劃本身又源自于集團更長期的三年戰略規劃（Strategic Plan）。這意味著，績效考核的“指揮棒”每年都會指向公司當下最重要的戰略焦點。

例如，在2020年，當HS集團的戰略目標是“客戶第一”時，其績效評價體系便相應加大了客戶維度指標的權重，引導整個組織將資源和精力向提升客戶滿意度和保留率傾斜。到了2021年，集團的戰略重心轉移到“質量第一”，績效體系隨之調整，提高了內部業務流程、產品BUG率等業務維度指標的權重。

這種動態調整的威力在于，它將績效體系從一份記錄歷史的“成績單”，轉變為一個前瞻性的“羅盤”。它清晰地向每一個部門和員工傳遞出公司本年度最重要的任務是什么，確保所有人的努力都與公司的戰略方向同頻共振。當然，這種對系統的戰略性重塑，也要求HR自身的價值衡量標準發生相應轉變，將其重心從內部活動轉向可衡量的業務成果。

2. 核心原則二：停止“平均主義”，戰略性地“平衡”才有效

平衡計分卡（BSC）是許多企業用于戰略績效管理的流行工具，它通常包含四個維度：財務、客戶、內部流程、學習與成長。然而，一個普遍的誤區在于對“平衡”二字的理解——很多人將其錯誤地等同于“平均”，認為必須給四個維度分配同等的權重。

事實上，平衡計分卡的精髓在于“有效平衡”，而非“平均主義”。它的核心思想是以公司戰略為導向，有側重地分配資源和注意力，而不是為了平衡而平衡。正如相關研究指出的：

平衡計分卡所強調的平衡，不是平均主義，不是為平衡而平衡，而是一種有效平衡。

這種有效平衡意味著，不同公司、不同發展階段，其平衡的側重點也完全不同。極具說服力的案例包括蘋果和AMD等公司。以蘋果公司為例，作為成功應用平衡計分卡的典范，它在其績效管理中就明顯更側重于財務維度。這并非不“平衡”，而是基于其商業模式和市場地位的戰略性選擇，確保其創新投入能夠最有效地轉化為商業成功和股東價值。因此，真正的平衡是戰略性的，是根據企業獨特的愿景和目標，動態地決定哪個維度在當下應該被賦予更高的優先級。

3. 核心原則三：別再只關心“人頭”，現在要管的是“人效”

績效管理的演進，反映了一個更廣泛的經濟現實：在增長放緩和競爭加劇的環境下，企業關注的焦點必須從單純地獲取人才，轉向最大化人力資本的投資回報率。根據艾瑞咨詢發布的《中國人力資源數字化研究報告》，企業的人才管理理念正在經歷一場深刻的范式轉移。

過去的傳統模式可以被稱為“人事管理”。在這種模式下，HR部門的核心指標通常是員工穩定性和流動率，主要目標是確保有足夠的“人頭”來支撐業務發展。這是一種相對被動和基礎的管理方式。

而現代企業，尤其是身處激烈競爭環境中的公司，已經將重心轉向了“人效管理”。這一新模式不再僅僅關心人數，而是強調組織效能和人力資本的投資回報率（ROI）。其關注的核心指標也發生了變化，變成了工時利用率、邊際人力成本、跨部門協作成本等更能反映組織運行效率的數據。這種轉變意味著，企業開始將人力視為一種需要精細化運營和價值最大化的“資本”，而非簡單的“資源”。

報告還進一步指出，未來的趨勢將是向更高階的“人才管理”進化，其聚焦點將是人才能力、人才密度和板凳深度。在當今市場環境下，這種從“管人頭”到“管人效”的轉變至關重要，它決定了一家企業能否在成本優化和價值創造之間找到最佳平衡點，從而獲得持續的競爭優勢。

4. 核心原則四：HR的價值，不看“做了多少”，要看“帶來了什么”

一個現代化的HR部門，其自身的績效考核指標（KPI）也必須與業務深度綁定。如果HR的KPI仍然停留在計算“舉辦了多少場培訓”、“處理了多少份合同”等內部事務性工作上，那么它就永遠只是一個成本中心，而不是一個戰略伙伴。

以HRBP（人力資源業務合作伙伴）這一角色為例，其核心價值就在于“貼近業務、賦能組織”。因此，對HRBP的績效考核，本質上是衡量其對業務部門的支持成效。這意味著，HR的KPI必須從業務部門的痛點和目標出發，用業務結果來衡量自身價值。

例如，在“招聘與人才管理”領域，有效的KPI不應是“發布了多少崗位”，而是回答關鍵業務問題的指標：

• 關鍵崗位招聘完成率：這個KPI回答了一個核心的業務問題：“我們是否成功、及時地獲取了執行公司戰略所必需的關鍵人才？”
• 招聘崗位的平均招聘周期：這個指標衡量的是：“我們滿足業務部門用人需求的速度有多快？”

在“員工發展與培訓”領域，有效的KPI不應是“培訓了多少人次”，而是關注真正的商業回報：

• 培訓后員工績效提升比例：這個指標超越了參與率等虛榮指標，直擊要害：“我們對員工發展的投資，是否在績效和生產力上產生了可衡量的回報？”

這種以業務成果為導向的考核方式，確保了HR部門的每一項工作都直接服務于公司的戰略目標。它推動HR從一個事務性的支持部門，轉變為一個能夠與業務部門并肩作戰、共同創造價值的戰略合作伙伴。

結語：你的績效體系，是后視鏡還是指南針？

綜上所述，現代績效管理早已不是一項令人頭疼的行政負擔。當它被正確理解和執行時，它就成為企業手中最強大的戰略執行工具。它不再是僅僅回顧過去的表現，而是主動塑造未來的方向。

這并非讓企業挑選其中某一個原則，而是要構建一個完整的系統：在這個系統中，一個動態的框架（原則一）由戰略性的平衡（原則二）來指引，由對人力效率的極致追求（原則三）來驅動，并最終由其為業務帶來的直接貢獻（原則四）來衡量。

現在，是時候審視一下你自己的公司了：你們的績效管理體系，是一面只反映過往的后視鏡，還是一個能主動指引未來的指南針？