3年調改500家店，大潤發轉型進入“關鍵賽點”

從“大而全”到“小而精”，大潤發的轉型之路。

高層換帥、戰略調整、門店轉型……大潤發母公司高鑫零售近期動作頻頻。

11月11日，高鑫零售交出德弘資本入主后的首份中期成績單，截至2025年9月30日的六個月，高鑫零售收入為305.02億元，同比減少12.12%。

盡管業績承壓，高鑫零售高層依舊明確表示將加速大潤發的門店調改，將在本財年完成逾30家門店調改，并預計在下一財年前完成超過200家門店的調改，預計3年內完成500家店調改。

更引人關注的是，11月30日，高鑫零售宣布更換CEO，由前盒馬高管李衛平接替沈輝，這預示著大潤發可能將進一步擁抱新零售模式。這家曾經的"大賣場之王"，其轉型之路正步入最為關鍵的階段。

加速轉型，要在3年調改500家門店

仔細剖析305.02億元的營收構成，貨品銷售收入為290.81億元，同比減少41.05億元，降幅達12.4%，這成為整體營收下滑的主因。

圖片來源：高鑫零售財報

高鑫零售在報告中指出，這一下滑主要歸因于市場競爭加劇及消費疲軟導致的客單價降低，以及中秋節與國慶節重疊的日歷效應。

高鑫零售此次成績單也折射出傳統零售業在當下市場環境中面臨的普遍挑戰。

整個傳統商超行業正經歷劇烈收縮。根據中國連鎖經營協會的數據，2024年超市銷售規模前100家企業中，多達62家縮減了門店數量，總計減少3037家門店。

《2025年中國購物報告》進一步顯示，超市與小超市在整個零售渠道中的份額從34%下降至32%，而曾經占據主導地位的大賣場品類份額更是由19%銳減至13%。與之形成鮮明對比的是，電商渠道市場份額從22%攀升至32%。

面對業績壓力和行業調整，轉型已成為必然選擇。高鑫零售高層在投資者會議上明確表示，未來三年將投入資源對500家門店進行全面改造，從傳統"目的地大賣場"向全渠道"社區生活中心"轉型 。

從具體調改方向看，高鑫零售正在全面推進大潤發的門店形態改造。未來，大潤發門店面積將縮減至6000-7500平，與精簡后的15000支商品數適配度更高。

這一調整意味著大潤發正在告別過去面積動輒上萬平方米的傳統模式，轉向"更小、更精、更偏生鮮和餐飲"的社區化超市。

在具體改造措施上，高鑫零售已完成了3家華東區門店的整店調改，以及3家華南區門店的生鮮及加工產品區域調改。這些已調改門店在賣場布局上有一系列創新，比如將長節貨架改為短節貨架，取消主通道并弱化強制動線，降低貨架高度等，擴大商店街區域，引入社區食堂等業態。

商品力提升是大潤發調改的另一核心方向。在商品結構方面，大潤發計劃三年內將現有1.6萬-2萬支SKU精簡至8000-10000支，淘汰同質化低效商品，同時將新品迭代率提升至15%-20%。與此同時，大幅增加生鮮和熟食比例。

以江蘇昆山朝陽店為例，SKU從2萬砍至1萬，汰換了50%的商品，平均售價降幅超20%，同時鮮食SKU逆勢增加到2000支以上，生鮮及加工品類銷售占比提升至30%以上，顯著高于整體平均水平。這種精簡與差異化并重的策略，使昆山店開業首日銷售額達575萬元，吸引3萬人次到店，創下大潤發歷史開店紀錄 。

在自有品牌方面，大潤發推出了“大潤發必買”“加量不加價”“天天便宜”以及自有品牌“超省”系列，構成低價商品力系列矩陣。截至2025年9月底，大潤發自有品牌商品SKU近500個，覆蓋50余個品類。在2025年10月的"自有品牌節"期間，這些商品銷售同比增長54%，顯示出一定的市場認可度。

而在供應鏈優化方面，大潤發推行全國聯采模式，以"源頭直采+頭部聚焦"的合作模式，建立與上游廠商的深度合作機制。例如，2025年9月啟動的自營豬肉全國聯合采購專案，使當月銷售量同比增長近20%。

這種以量換價的采購策略，不僅降低了運營成本，還驗證了單品突破帶動整體盈利的可能性。未來，大潤發計劃將這一模式復制到更多生鮮品類，以提升整體毛利率和價格競爭力。

我們觀察到，大潤發的調改不是簡單的物理空間改造，其核心是圍繞"三公里客群"打造體驗與效率并重的零售模式，滿足家庭與年輕客群的雙重需求。

多業態布局與線上拓展：尋找第二增長曲線

面對傳統大賣場業態的結構性衰退，高鑫零售正加速構建“大超+中超+前置倉+會員店”的多業態矩陣，以尋找第二增長曲線。這種多業態布局旨在通過不同的店型和業務模式，覆蓋更廣泛的消費場景和客群需求。

截至2025年9月30日，共有462家大賣場、32家中型超市以及7家M會員店。

在中型超市業態方面，大潤發Super成為高鑫零售新開店的主力業態。該業態經營面積為1500至3000多平方米，精選5000-8000款商品，其中超過1000款商品堅持長期低價。

目前，大潤發Super商業模式已基本跑通，同店銷售額同比增長5.9%，高于其他業態的平均水平。

另一端是面向中產家庭的M會員店探索。截至2025財年，高鑫零售旗下已擁有7家會員店，會員費收入達到3600萬元，較去年大幅增加。盡管與山姆、開市客等巨頭相比規模尚小，但這是大潤發對倉儲會員制這一高增長賽道的關鍵布局。

另一個拓展方面是線上業務。報告期內，其線上B2C訂單量同店增長約7.4%，直接推動同店銷售額增長約2.1%。

更值得關注的是，高鑫零售正式啟動了前置倉專案，已在上海、江陰、洛陽、濟南、清遠五地完成前置倉布局。這些前置倉以低成本建倉為核心優勢，復用大賣場“一盤貨”資源與線上運營能力，支持24小時配送，覆蓋年輕客群的即時需求。

未來三年，高鑫零售計劃將線上業績占比提升至40%-50%，這是一個頗具挑戰性的目標。隨著李衛平的上任，高鑫零售很可能將進一步強化新零售基因，在商品差異化、供應鏈效率和消費體驗上做更大膽的探索。

「零售商業評論」認為，高鑫零售對大潤發的調改策略體現了“存量優化”與“增量拓展”并舉的思路。一方面通過門店調改提升現有資產效率，另一方面通過新業態和線上業務拓展新的增長空間。

結語

從行業角度看，當前零售行業正經歷深刻變革，傳統大賣場業態面臨前所未有的挑戰。即時零售高速發展進化，零售業態加速分化，大型商超與便利店、社區團購、即時零售等新興業態形成多維競爭。

在這一背景下，大潤發也擁有自己獨特的競爭優勢。《2025快消品零供滿意度調查報告》顯示，在連鎖賣場業態中，大潤發以3.84分蟬聯供應商滿意度第一。供應商普遍認為其“門店質量好、營銷配合度高、采購人員專業競爭力強”。

可以看出，大潤發在供應商心目中的口碑依然穩固。來自供應鏈上游的認可，是其轉型中不可或缺的資產。與此同時，大潤發75.8%的門店位于三線及以下市場，在這些市場，線下渠道的功能和價值仍將持續存在。

而機會點，也在于大潤發將“天天低價+社區生活中心”零售模式深耕。