Uber財報解讀：網約車之王，攪動餐飲供應鏈深水區

供應鏈整合的開端，而非終點

*本文為評論員投稿，不代表環球旅訊立場

在全球平臺經濟的演化中，美國的Uber與中國的滴滴、美團分別走出了兩條既值得借鑒又高度差異的路徑。

Uber始終維持“出行”與“配送”雙引擎推進，近年在物流、廣告、AI與供應鏈整合上逐步深化，構筑出一個全球罕見的運輸型平臺；反觀中國市場，滴滴專注網約車，美團深耕本地生活。

Uber在2025Q3財報中強調了，配送供應鏈延展與自動駕駛車隊對資產負債表與勞動成本的重構，這一趨勢相信中國也有會對應的命題——走勢不同，但仍會有可持續的利潤路徑。

二次加速的成長信號

Uber在2025Q3交出對規模性公司而言屬于完美的成績單：在季交易額達400億美金量級后，交易額、營收、EBITDA年增都超過20%，分別為21%、20%、33%，達497億美元、135億美元、22.6 億美元。

值得注意的是，上述財務指標大部分創下自2023年以來的最高增速，而Q3行程量年增22%，在萬圣節周末兩天，平臺達1.3億次行程，占Q3整體的3.7%，亦創下近年新高，這意味著平臺模式再次進入高速增長的階段性信號，而非基于季節性或規模變大降低增速。

不過仍須指出，本季凈利中的40.5億美元來自deferred tax assets的“稅務估值釋放”，屬一次性會計利益。若剔除這些，Uber的運營利潤年度略有減速，但我們認為仍屬合理進展，前三季運營利潤累計達55.1億美元，我們仍認為未來兩年內，Uber可以突破年度100億美元運營利潤的門坎。

此外，Uber也提出六大策略方向，包括深化跨平臺互動、自動駕駛整合、拓展本地雜貨零售、基于AI拓展新職工作、協助120萬家商戶推動銷售，并將生成式AI技術導入運營與客戶體驗。海擇資本擇重點于下說明。

外賣與雜貨

從“疫情紅利”到“新真實模型”

Uber六大策略的三項（深化跨平臺互動、拓展本地雜貨零售、協助120萬家商戶推動銷售），直接與配送服務相關。

雖然食品與雜貨在全球是龐大市場，食品市場規模達2萬億美元，雜貨市場規模更高達10萬億美元。但此前外界共識僅將外賣與雜貨配送視為疫情下的短期紅利，對在線實時配送的轉化率及可能進展，各有不同解讀。然而本季Uber用財務數據證明，巨大市場至少對Uber而言是可實現的。

Dara在電話會議中明言，Uber Eats與Grocery事業已進入“現金流為正”的階段，尤其非餐配送（如日常雜貨、便利品）占比持續提高，平臺重心正從餐廳延展至生活消費全場景。

根據披露，目前Grocery訂單的年化總交易額已達120億美元，成長速度明顯優于餐飲配送，且已開始貢獻正的可變利潤（positive variable margin）。雖然這不意味著GAPP角度的盈虧平衡，但結合公司所說明，仍有約30%的出行用戶未曾使用過Uber Eats，75%從未接觸雜貨配送，這確實讓投資人給了對交叉銷售的良性預期。

Uber對交叉銷售提及“Rise Eats”策略，即在乘車路徑中主動推薦多去一個如Starbucks之類的商戶地點，這對星巴克是增量業務，也可能符合用戶需求，強化交易轉化。

我們認為，雖然聽起來會對用戶體驗造成影響，但具體還是看平臺如何推動這類將單筆交易轉向生活餐飲的整合服務；而且，此類交叉銷售機制既是另一種能從餐飲商戶盈利的方式，也可嘗試擴展至快銷零售品牌，或非僅限于餐飲品類。

Toast策略聯盟

供應鏈整合的開端，而非終點

另一個與外賣配送服務相關的，是Uber與美國中小型餐廳POS領導品牌Toast 展開深度整合。根據說明，一間使用Toast的餐廳，幾乎不需要額外設定，就可以同步在Uber Eats上營運。使用Toast系統的餐廳，能自動同步菜單、價格、庫存與圖片至Uber Eats，大幅減少開通門坎與日常營運摩擦。

這如同各類跨平臺的戰略聯盟，不會只是技術上的無縫串接，更是一場“渠道交換”的策略聯盟。Uber得以快速觸及Toast的龐大B端商戶基礎，擴展供應商密度與品項廣度；Toast則可藉Uber跨境平臺，探索美國以外市場的拓展機會。這種結合API與國際地盤的互補策略，為雙方帶來極高的拓展效益。當然按照Uber的歷史經驗，這并非100%的成功模式，比如此前與P2P用車商Turo的合作可為殷鑒。

海擇資本更重視的是，若觀察長期潛力，此舉更可能是Uber從to C點餐平臺向to B餐飲供應鏈延伸的第一步。一旦平臺掌握菜單與訂單流，下一步或將進入：智能菜單優化、云端廚房整合、支付流收編、B2B采購推薦，乃至滲透具體實物供應鏈與供應鏈金融類產品。

中國生活服務業者美團已完成從配送到B2B采購的垂直整合，透過B端工具如快驢、美團管家進行POS、供應鏈、進銷存與物流配送的垂直整合。與Toast的整合可能是Uber走向供應鏈深水區的起點，而餐飲供應鏈之路要滲透到什么程度，沒有正確答案，但會是Uber要面對的終點選擇之一。

自動駕駛車隊與司機

多重收入的矛盾

Uber本季明確揭示與英偉達與Stellantis合作部署L4級自動駕駛汽車，首批 5,000輛已導入平臺，部署城市包括美國鳳凰城、奧斯汀與亞特蘭大。Uber指出，這些自動駕駛汽車（Autonomous Vehicle）車輛運營數據已證明當初的假說：即平均單車日收益高于人類駕駛車隊，未來可望取代大量人工成本，進一步優化平臺毛利率。

財報亦提及未來車隊的可能歸屬。自動駕駛車隊早期會放在資產負債表中確認經濟效益，但最終可能如同酒店產權，可以作為收益工具，歸屬于私募股權公司或專業的車隊公司。我們認為Uber將定位為平臺營運者角色，將自動駕駛車隊視為數字化不動產資產，不大量持有車隊，僅收取分潤與調度費用。這也意味著，盡管目前仍缺乏明確的會計分類與資本市場機制，但若未來能建立穩定的LTV、殘值預估與收入模型，自駕車隊確實有潛力成為一種類似營運性不動產資產的證券化目標（如飯店房產信托REITs）。

然而，在大力發展自駕車隊的同時，Uber也強調這不會讓原有司機失去工作，Uber甚至提供了新的“多重收入（multiple gigs initiative）”計劃，包括Uber AI解決方案帶動的“AI數據標注任務”，如語音評估、影像批注等，能為司機與配送員提供額外收入機會，作為能”創造工作、而非取代工作”的證明。

這樣的關懷從產業結構看卻顯得薄弱。數據標注任務本質是模型早期訓練所需，一旦AI系統穩定，該類需求將大幅萎縮，無法成為長期性就業選項。再者，多數數據標注平臺報酬偏低，雖可理解Uber在尋找平臺內部勞動力再分配的嘗試，但若無實質薪資基準與福利制度支持，容易淪為“短期安撫市場、長期缺乏勞動價值創造”的反指標。

網約車/配送平臺經濟的

新成熟形態

Ube本季表現展現出在疫情后復蘇的新轉折。無論是核心配送業務的成熟、與供應鏈上游的深化合作，還是自動駕駛與AI在資產操作與模型構建上的布局，都為平臺經濟的再延展建立了成熟形態。

下一個觀察點，我們認為關鍵在于：駕駛人力的替代與再分配、資產型車隊的會計與融資模型落地，以及外賣業務能否擴展至生鮮或雜貨供應鏈中段。這也許不是適合競爭對手抄襲的作業，但會是一個在全球可借鑒的商業典范。