入侵40年！要么漢化，要么破產，西餐品牌開始討好中國

你敢相信嗎？

現在吃早餐的人多數都去肯德基了！跳完廣場舞的阿姨來這里點油條配豆漿，年輕白領點了老北京雞肉卷外賣當早餐。

甚至周末時，學生黨都來品嘗新出的麻辣小龍蝦漢堡。很難想象，這還是40年前剛登陸中國賣炸雞的肯德基嗎？

細細觀察，除了肯德基，麥當勞的雞肉卷和豆漿油條也走進了人們的日常生活，

其實，西餐入華的演變史，從高高在上到融入日常本質上是一部不漢化則出局的生存進化史。

細數西餐入華的時間，還是回溯到1987年。

那一年的11月，肯德基在首都北京開出一家擁有500席位的快餐店，這是當時中國大陸第一家西式快餐店，也是世界上最大的門店。

門店開業當天，排隊隊伍長達數百米，有人甚至從外地專程趕來。

兒時的孫浩就曾跟隨父親見到過第一家肯德基，當時聞到香味他就走不動路。

后來父親還是忍痛為他買了套餐，他不僅吃光了，還將炸雞盒子帶回學校跟同學炫耀。

要知道當時一份原味雞套餐售價是20元，相當于普通工人3天的工資，但依然擋不住消費者的熱情，首店單日營業額創下全球肯德基門店紀錄。

肯德基的成功轟動美國，麥當勞和必勝客緊隨其后來到中國，但這些品牌在初期無疑都帶著強烈的“西式濾鏡”。

比如說必勝客要求服務員手把手教顧客使用刀叉，麥當勞的門店裝修完全復刻美國標準，菜單上只有漢堡、炸雞、披薩等純西式產品。

在那個物資相對匱乏、國際交流有限的年代，西餐不僅是食物，更是“高端生活方式”的象征。

甚至還發生過新人選擇在麥當勞舉辦婚禮，用三層披薩代替蛋糕，象征分享西式幸福。

這一時期的西餐品牌普遍采取“高傲姿態”，堅持全球標準化。

自此，這些西餐品牌開啟了中國長達40年的快餐經濟，但直到2000年，中國本土快餐寥寥無幾。

2001年中國加入WTO后，經濟加速騰飛，西餐市場迎來爆發式增長。肯德基和麥當勞開始加速門店擴張。

但隨著新鮮感消退，消費者開始抱怨“漢堡吃膩了”“披薩不符合中國胃”，本土品牌趁機崛起。

這一時期，德克士推出香辣雞翅，華萊士以低價策略搶占下沉市場，中式快餐品牌開始學習西式快餐的標準化運營，形成雙向競爭的格局。

面對市場新變化，頭部西餐品牌開始試探性漢化。

2002年肯德基率先推出海鮮蛋花粥、香菇雞肉粥等粥品，反映良好之后，在2003年開始對墨西哥卷餅進行創新，并取名為老北京雞肉卷，上市即創下單店單日銷量破千的紀錄。

麥當勞也在2002年推出專為中國市場研發的板燒雞腿堡，采用0油煎制工藝，貼合中國人對健康熱食的偏好，至今仍是不辣漢堡銷量冠軍。

這一時期的西餐市場規模從50億元飆升至500億元，但競爭邏輯已悄然改變：不再依托品牌溢價，開始研究中國人的飲食習慣和口味，開始初步漢化。

真正出現漢化決勝的關鍵是本土品牌的入局，尤其在2011年，中國餐飲市場進入“白熱化競爭”階段。

一方面，肯德基、麥當勞加速本土化深耕，門店數分別突破1.2萬家和7800家。

另一方面，本土品牌強勢逆襲，塔斯汀提出“中國漢堡”概念，用現烤中式堡皮搭配北京烤鴨、麻婆豆腐等餡料，成為餐飲界一匹逆襲的黑馬。

數據顯示，塔斯汀在2024年的門店數已突破8000家，比肩在中國深耕30多年的麥當勞。

有意思的是，這一時期，主動漢化的西餐品牌持續增長，堅持西化的西餐舉步維艱。

以漢堡王為例，2005年進入上海后，長期堅持西式菜單和高端定位，7年僅開出52家門店，截至2025年門店數約1250家，單店年銷售額僅40萬美元，不足法國門店的零頭。

于是，2025年漢堡王中國被CPE源峰以24.8億元收購83%股權。漢化的對外表現形式是外資品牌集體跟中國資本合作。

最成功的案例是麥當勞中國更名為金拱門，其門店數從2400家增至7800家，系統銷售額增長超200%，盈利65億。

為什么西餐品牌甘心丟失控制權，讓本土運營主導呢？

究其根本是在中國有利可圖，麥當勞股東公開表示對中國市場表現十分滿意。

但飲食文化是國人最根深蒂固的文化基因，大家對“熱食、熟食、調味豐富”的偏好，讓堅持西式原味的品牌難以立足。

紅餐給出的數據是72%的中國消費者認為“西式快餐太單調”，68%的人更傾向選擇“融合中式口味的西餐”。

中國消費者跟其他國家的口味偏好明顯不同，我們早餐偏愛熱粥、油條等傳統食物，正餐注重咸香、麻辣等復合的調味，哪怕用西餐，也要求食品既熱乎又入味。

從肯德基的粥、必勝客的烤鴨披薩、麥當勞的板燒雞腿堡的創新可以看出，迎合中國胃，確實賺得盆滿缽滿。

與之形成對比的是賽百味，因其堅持“生冷、口味清淡”的飲食理念，始終未能得到大家的青睞。

網友的評論直白又真實：“賽百味的冷三明治冬天吃太難受，還是熱乎的中式漢堡更對味。”

這些聲音的背后，是中國飲食文化的強大慣性，也是西餐漢化的根本原因。

其次是國內本土品牌的“降維打擊”。

西餐品牌的漢化，既是主動適應，也是被動求生，但隨著本土餐飲品牌崛起，市場競爭轉向本土化能力的較量，也倒逼外資品牌加速調整。

本土品牌的優勢在于懂自己人，它們更了解區域口味差異，更擅長控制成本適配大眾消費能力，也更熟悉中國的渠道布局和營銷玩法。

以塔斯汀為例，這是一家2019年成立的本土品牌，以“現烤中式堡皮+中式餡料”為核心，推出中式漢堡。

如今打開任一軟件，搜索塔斯汀，都能看到它在互聯網上直播不間斷，優惠團購全天在線，在總公司的廣告輔助下，其布局堪稱完美。

其門店數從2023年的3533家暴漲至2024年的19350家，市場份額達37.9%，直接沖擊麥當勞、漢堡王的市場地位。

面對這種競爭，外資品牌若不漢化，就會陷入定位模糊的境地。既失去高端光環，又拼不過本土品牌的性價比和口味適配度。

漢堡王的困境就是前車之鑒。由于本土化不足，它既無法突破至高端市場，又難以在中低端市場對抗華萊士和塔斯汀，近兩年已關閉約200家門店。

連漢堡王的加盟商都無奈表示，塔斯汀的中式漢堡賣15元，我們的傳統漢堡賣25元，消費者自然選更懂他們的。

漢化最直接的原因是市場邏輯，從消費習慣到渠道結構，從營銷玩法到資本邏輯，我國都與西方市場存在巨大差異。

西餐品牌想在中國混，自然要適配中國的市場。

從消費習慣來看，我國消費者更注重性價比和社交屬性。肯德基的“瘋狂星期四”、麥當勞的“1+1套餐”，都是精準把握“性價比”心理的營銷案例；必勝客的下午茶、星巴克的“第三空間”，則滿足了年輕人的社交需求。

網友評論：“星巴克的咖啡不一定最好喝，但門店環境適合聊天辦公，這就是它的競爭力。”

從渠道結構來看，中國的外賣滲透率和數字化程度在全球遙遙領先。

截至2024年底，中國在線外賣用戶規模超5.5億人，餐飲外賣滲透率達25%，從資本邏輯來看，中國資本對本土市場的理解更深刻。

畢竟中信資本改造麥當勞中國的案例，足以證明蛋糕放在合適的人手里才能擁有市場。

如今CPE源峰賦能漢堡王中國，本質上也是想借助本土資本的資源優勢解決供應鏈、選址、運營等本土化難題。

但強強聯合是否在中國市場持續打出王炸，還要看消費者的注意力落在誰家。

參考資料：

36氪：《麥當勞中報出爐，全球高層說雞肉推高了在華業績，重申今年1000新店目標，正參考中國會員經驗算效益，將強攻飲品和早餐》

新華網：《西式快餐品類發展報告2025發布：市場規模增速領跑小吃快餐領域，產品創新迭代加速》

人民網：《改革開放40年：那些外企與中國人的美妙相遇》

銳察局：《要么漢化，要么破產，西方餐入侵中國40年，為啥會從高傲變成討好》

每日經濟新聞：《漢堡王中國，也被賣了！買家曾投資蜜雪冰城、老鋪黃金、泡泡瑪特》

作者：喬伊爾

編輯：歌

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