宗馥莉正式退出，一切都結(jié)束了！

早有預(yù)謀的分手

封面 I 娃哈哈

作者 I 李東陽

報(bào)道 I 李東陽朋友圈

接班一共持續(xù)了454天！宗馥莉在鮮花與掌聲的擁簇下登上鐵王座，又在一片聲討中選擇與娃哈哈切割。

在宗馥莉卸任娃哈哈法定代表人、董事長、總經(jīng)理職務(wù)之后，由許思敏接任，但目前宗馥莉仍持有杭州娃哈哈集團(tuán)29.40%的股權(quán)。

圖源：微博@澎湃新聞

自2024年8月正式接班以來，宗家爭產(chǎn)案的爆發(fā)、宗馥莉辭職再進(jìn)宮、創(chuàng)立“娃小宗”等傳聞點(diǎn)綴在宗馥莉的掌權(quán)路上，其與娃哈哈之間的牽絆糾紛逐漸浮出水面。

有人說宗馥莉這條接班路走了20年，這位已是“不惑之年”的二代短暫開啟了自己的時(shí)代，但這次，她沒有回頭，也再也回不了頭。

硬幣的另一面，宗馥莉其實(shí)一直在與娃哈哈集團(tuán)“切割”，這些帶著陣痛的資源轉(zhuǎn)移，為宗馥莉的離場埋下了伏筆，也讓一別兩散成為必然結(jié)局。

希望散是滿天星的劇本這一次會(huì)如期上演！

宗馥莉與娃哈哈的肥皂劇，上演一年有余，如今迎來階段性結(jié)局。

之前有人質(zhì)疑宗馥莉第二次辭職又是以退為進(jìn)，但回看第一次辭職時(shí)，宗馥莉?qū)ν薰南嚓P(guān)動(dòng)作均未曝光，如商標(biāo)轉(zhuǎn)讓、大量關(guān)閉工廠、啟用新品牌，以及爭產(chǎn)案的爆發(fā)，這是都是二進(jìn)宮之后大刀闊斧的改革。

輿論場一直好奇的國資方面為何不發(fā)聲，如今貌似也有了合理解釋，搭伙過日子的難堪到最后會(huì)集中爆發(fā)。

再看本次宗馥莉的正式卸任，背后是權(quán)力與資源的徹底切割，工商信息顯示，除宗馥莉外，王國祥等多位元老同步卸任，31 歲的許思敏全面接掌董事長、總經(jīng)理雙職。

這位宗馥莉一手提拔的 "心腹"，從宏勝集團(tuán)法務(wù)部部長一路晉升，如今成為娃哈哈新掌舵人，背后是宗馥莉?qū)?quán)力布局的最終交代。

商標(biāo)權(quán)爭奪的死局，成為壓垮駱駝的最后一根稻草。宗馥莉接班后一直試圖將娃哈哈商標(biāo)轉(zhuǎn)移至自己掌控的宏勝系公司，2025 年 2 月推動(dòng)的商標(biāo)轉(zhuǎn)讓計(jì)劃因大股東否決被叫停。

圖源：微博@娃哈哈

現(xiàn)行股權(quán)架構(gòu)下，國資背景的上城區(qū)文商旅集團(tuán)持股 46%，擁有一票否決權(quán)，"娃哈哈" 商標(biāo)的使用必須全體股東一致同意。

在多次談判無果后，宏勝系曾計(jì)劃 2026 年全面啟用新品牌 "娃小宗"，甚至向經(jīng)銷商發(fā)布通知預(yù)熱，但隨著宗馥莉卸任，這場品牌替代計(jì)劃陷入尷尬境地，最終以繼續(xù)銷售娃哈哈產(chǎn)品的反轉(zhuǎn)告終，暴露了切割過程的狼狽與決絕。

不過宗馥莉的底牌一直都在，那就是宗慶后家族掌控的“體外公司”，這些公司多掌握娃哈哈產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)，宗馥莉?qū)嵖氐暮陝亠嬃霞瘓F(tuán)有限公司就是其中之一。

數(shù)據(jù)是最好說明，據(jù)《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》，截至2022年底，境內(nèi)“娃哈哈系”（包括“體外公司”）總資產(chǎn)為370.47億元，凈利潤為47.67億元；而國資參股的娃哈哈集團(tuán)資產(chǎn)總額僅為58.07億元，凈利潤只有1871.28萬元。

而這些原本為娃哈哈代工的 "體外公司"，如今已被打造成全產(chǎn)業(yè)鏈平臺(tái)，通過員工轉(zhuǎn)簽、渠道整合，完成了對(duì)生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)的掌控。

宗馥莉的卸任，本質(zhì)是家族混戰(zhàn)、股權(quán)博弈與管理沖突多重暴擊的結(jié)果。

這場混戰(zhàn)從宗慶后2024年2月逝世開始醞釀，19個(gè)月間將娃哈哈這艘飲料巨輪拖入內(nèi)耗的漩渦，直接擊垮了宗馥莉的傳承之路。

首先是經(jīng)營理念的根本對(duì)立。宗慶后時(shí)代的娃哈哈，是典型的 "家長式管理"，事必躬親到簽字審批，依賴人脈與直覺決策，內(nèi)部充斥著幾十年積累的人情網(wǎng)絡(luò)。

而留洋歸來的宗馥莉推崇制度化、流程化管理，直言要在公司去人情化。

這種理念沖突很快轉(zhuǎn)化為實(shí)際動(dòng)作：她大刀闊斧更換中高層老臣，清退元老，啟動(dòng)渠道變革計(jì)劃淘汰中小經(jīng)銷商，將年銷售額 300 萬元設(shè)為生死線。

有經(jīng)銷商經(jīng)營娃哈哈 18 年，因未達(dá)標(biāo)被取消資格，類似案例在全國蔓延。

老臣抱怨 "丟了娃哈哈本色"，新制度遭遇無形阻力，改革在人情與制度的夾縫中舉步維艱。

其次是股權(quán)結(jié)構(gòu)引發(fā)的權(quán)力制衡。娃哈哈的股權(quán)架構(gòu)早已暗藏隱患：上城區(qū)文商旅集團(tuán)持股 46%（第一大股東），宗馥莉持股 29.4%，職工持股會(huì)持股 24.6%。

這種三足鼎立格局，在宗慶后時(shí)代靠個(gè)人權(quán)威維系平衡，而宗馥莉缺乏父親的威望與手腕。

她推動(dòng)的商標(biāo)轉(zhuǎn)讓、資源轉(zhuǎn)移等動(dòng)作，觸及了國資股東的核心利益，遭到堅(jiān)決抵制。

而且員工們對(duì)于股權(quán)回收同樣十分抵制，股權(quán)博弈讓宗馥莉的改革屢屢碰壁，最終陷入 "想做事卻做不成" 的困境。

還有是家族遺產(chǎn)糾紛的公開化。長期以來，宗馥莉以獨(dú)生女身份被視為唯一繼承人，而弟妹的出現(xiàn)不僅沖擊了其繼承權(quán)的合法性，更讓娃哈哈的品牌形象蒙上陰影。

更復(fù)雜的是，娃哈哈體系內(nèi)存在大量宗氏家族成員控制的 "體外公司"，宗馥莉接班后清理這些關(guān)聯(lián)企業(yè)，進(jìn)一步激化了家族矛盾。

這場家族混戰(zhàn)耗盡了宗馥莉的精力，也讓外界看清了娃哈哈傳承背后的倫理困境。

這些矛盾讓娃哈哈陷入前所未有的混亂：經(jīng)銷商體系動(dòng)蕩，核心員工流失，商標(biāo)使用權(quán)懸而未決，營收增長承壓，最后留下了一個(gè)傷痕累累的娃哈哈。

其實(shí)宗馥莉的卸任，算不上失敗，戰(zhàn)略止損這個(gè)詞或許更合適。

對(duì)于宗馥莉而言，從繼承者回歸創(chuàng)業(yè)者身份，或許與其以往的發(fā)展道路更匹配。

她并未完全脫離飲料行業(yè)，而是將重心轉(zhuǎn)向自己一手打造的宏勝集團(tuán)。

這家企業(yè)已從娃哈哈代工廠升級(jí)為全產(chǎn)業(yè)鏈平臺(tái)，掌控了生產(chǎn)、包裝、銷售等核心環(huán)節(jié)，更儲(chǔ)備了 "娃小宗" 等新品牌。盡管失去了娃哈哈這塊金字招牌，但她保留了娃哈哈 29.4% 的股權(quán)，更手握完整的產(chǎn)業(yè)布局。

圖源：宏勝集團(tuán)官網(wǎng)

如果娃小宗有一天會(huì)重啟，留給宗馥莉的挑戰(zhàn)是如何將前者打造成國民品牌，彌補(bǔ)與娃哈哈的差距，其次如何整合宏勝系資源，擺脫對(duì)娃哈哈的依賴。

坦白來說，與其在股權(quán)博弈中內(nèi)耗，不如另起爐灶打造屬于自己的商業(yè)帝國，擺脫父親的光環(huán)與束縛。

娃哈哈告別宗馥莉同樣不失為一件好事，這是從家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型的良好契機(jī)。

許思敏的接任，標(biāo)志著娃哈哈正式進(jìn)入 "職業(yè)經(jīng)理人時(shí)代"。這位31歲的浙大法學(xué)畢業(yè)生，既有創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，又在宏勝集團(tuán)處理過商標(biāo)糾紛等復(fù)雜案件，更重要的是，她沒有宗氏家族的身份羈絆，能在國資股東與職工持股會(huì)之間保持中立。

其首要任務(wù)是穩(wěn)定局面：修復(fù)經(jīng)銷商關(guān)系，重建員工信任，厘清商標(biāo)使用權(quán)爭議，同時(shí)應(yīng)對(duì)飲料市場的激烈競爭。

兩條路徑的未來都充滿不確定性，但結(jié)局已經(jīng)注定：娃哈哈不再姓 "宗"，宗馥莉也不再需要娃哈哈的加持。

這場持續(xù) 19 個(gè)月的傳承大戲落幕，留下的不僅是一個(gè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，更是中國民營經(jīng)濟(jì)的集體思考，當(dāng)家族情感與商業(yè)邏輯發(fā)生沖突，當(dāng)傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代制度產(chǎn)生碰撞，唯有讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，讓企業(yè)回歸商業(yè)本質(zhì)，才能穿越周期，實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。

宗馥莉的時(shí)代結(jié)束了，但宗馥莉的故事還在繼續(xù)；娃哈哈的家族掌舵時(shí)代結(jié)束了，但娃哈哈的旅程尚未終結(jié)。