錦江酒店（中國區）推出AI平臺“錦鯤”：國內酒店三巨頭會師飛書

環球旅訊11月28日消息，錦江酒店（中國區）和飛書聯合打造的定制化協同辦公平臺“錦鯤”近期已上線測試。

作為中國酒店業規模體量最大的酒店集團，錦江酒店（中國區）這一舉措不僅是其內部組織變革的關鍵節點，更是2025年行業內最具有行業風向標的事情：至此，中國酒店業“三巨頭”——錦江（中國區）、華住、首旅如家在協同辦公平臺的選擇上完成了“會師”。

自2021年華住率先破局，首旅如家、亞朵、君亭相繼跟進，直至如今錦江全面上線，在數字化轉型的深水區，飛書為何成為了頭部酒店集團的共同選擇？

錦江變革

打破萬店管理的“黑箱”

截至2025年6月30日，錦江酒店（中國區）簽約酒店已超16300家。對于如此龐大的組織體量，傳統的科層制管理和基于即時通訊軟件的溝通模式，已逐漸觸及天花板。

在全員發布的內部信中，錦江酒店（中國區）CEO王偉一針見血地指出了痛點：“今天我們依然靠‘群聊接力’‘人工催辦’來協同，決策要在十幾個群里轉一圈才能落地。”

這種非結構化的協作方式，導致了總部指令在層層下達中衰減，一線聲音難以快速上達。此次上線的“錦鯤”，并非簡單的工具替換，而是意在重構組織的“神經系統”。據內部消息披露，“錦鯤”通過飛書各種AI技術實現了會議紀要自動生成、任務精準分發以及運營知識的智能問答，試圖將原本依賴“人治”的督辦流程，轉化為可追蹤、可量化的系統能力。

王偉強調：“技術不是炫技，而是讓AI做它擅長的事，讓人做有溫度的事。”這表明錦江的數字化正在從“連接”走向了“提效”。

深度觀察

為何酒店巨頭集體上飛書？

梳理近年來酒店行業的數字化動作，華住的“華通3.0”、亞朵的“幾木里”以及錦江的“錦鯤”，其底層基座均為飛書。為什么是飛書？ 邁點分析認為，這與酒店行業進入“存量競爭”時代后的三大核心訴求密切相關：

1. SOP的“動態化”與知識資產的穿透力

酒店業是典型的強SOP（標準作業程序）行業。過去，SOP往往躺在厚厚的PDF文檔或由于人員流動而流失。 飛書的文檔與知識庫體系，能夠將SOP轉化為在線、可搜索、易更新的“活知識”。對于擁有數萬名一線員工的酒店集團而言，這解決了“如何讓最新服務標準瞬間觸達萬家門店前臺”的難題，大幅降低了培訓成本和執行偏差。

2. 解決“無桌辦公”人群的協作斷層

酒店行業擁有海量的“無桌員工”，如客房阿姨、前臺接待、工程維修人員等。傳統的OA系統多基于PC端邏輯，對移動端支持有限。 巨頭選擇飛書，看中的是其移動端優先的體驗。通過一個手機端App，一線員工即可完成報修、查房、審批等業務流，將數字化觸角延伸至組織的“毛細血管”。

3. 組織扁平化與“聽得見炮火”的決策

在萬店時代，競爭在于誰能更快響應市場。華住創始人季琦曾強調“組織的透明與對齊”。飛書的“OKR”和“即時反饋”機制，打破了部門墻和層級壁壘，使得一線門店的經營數據和市場反饋能直達總部，支持總部進行敏捷決策。

行業格局

數字化協同從“可選項”變為“必選項”

隨著錦江酒店（中國區）的正式入局，中國酒店業的數字化協同戰役已完成最后一塊拼圖的拼湊。回顧過去五年，協同辦公平臺在酒店行業的滲透路徑，恰恰折射出行業競爭邏輯的根本性遷移。

如今，酒店行業的競爭維度正在躍遷：從“跑馬圈地”變到“精益增長”。過去十年，酒店集團的核心敘事是“規模”——誰能更快地簽下更多門店。在那個階段，數字化建設多集中在前端（如會員系統CRM、預訂渠道），目的是獲客。 然而，當頭部集團紛紛跨過“萬店”或“準萬店”門檻，行業全面進入存量博弈期。此時，單純的規模擴張已難以掩蓋組織效率的低下。利潤的增長點，被迫從“開店速度”轉向了“單店人效”和“經營毛利”。在此背景下，能夠縮短決策鏈路、降低溝通成本的數字化協同工具，不再是錦上添花的“可選項”，而是保住利潤率的“必選項”。

梳理各大集團的動作，可清晰看到一條從“先鋒探索”到“行業標配”的演進路線：

• 華住集團（2021年）：作為行業的數字化先鋒，華住最早意識到“連接加盟商”的重要性。其“華通3.0”不僅是內部辦公工具，更是一張連接數千名加盟商的生態網，解決了品牌方與投資人之間的信息不對稱。

• 首旅如家與君亭（2022-2023年）：緊隨其后，重點解決跨區域、多品牌整合下的管理摩擦，試圖通過工具抹平組織架構調整帶來的震蕩。

• 亞朵集團（2024年）：以“體驗”著稱的亞朵，更看重飛書在文化落地和SOP標準化上的能力，僅用3個月搭建覆蓋5萬人的“幾木里”，意在通過高頻互動維持其獨特的“亞朵服務”顆粒度。

• 錦江酒店（中國區）（2025年）：作為體量最大的行業巨頭，錦江的加入具有定音錘般的意義。它宣告了這種基于云端、移動化、AI化的協作模式，已成為支撐超大型連鎖組織運轉的“水電煤”。

深層動因

利潤“保衛戰”，向內部協同要紅利

如果說巨頭們早期的數字化轉型是為了“搶占市場”，那么這一輪集體擁抱飛書等先進工具，其底層邏輯則源于更為現實的財務壓力——當營收增長的紅利見頂，企業必須向內部流程要利潤。

進入2025年，酒店行業面臨著嚴峻的“剪刀差”考驗： 一方面，隨著商旅需求的常態化，依靠簡單提升房價（ADR）驅動RevPAR（平均客房收益）高增長的時代已成過去式； 另一方面，租金、能耗，尤其是人力成本正在剛性上漲。

在營收天花板顯現、成本地板抬升的雙重擠壓下，“人效”成為了保護GOP（經營毛利）的最后一道防線。

錦江酒店（中國區）CEO王偉在內部信中提到的“決策在群里轉一圈才能落地”，本質上是一種隱性的高昂成本。在傳統模式下，為了維持龐大網絡的運轉，總部不得不堆疊大量的中間層級來傳遞指令，一線門店則不得不花費大量時間處理報表和匯報，而非服務客人。

“錦鯤”的上線，實則是一場針對“組織冗余”的外科手術：

• 降低人才復制成本：酒店業一線員工流失率高，培訓成本巨大。通過“鯤書”AI問答，讓新員工能像老員工一樣快速獲取標準答案，直接降低了新人的上手門檻和培訓周期。

• 壓縮管理摩擦成本：將“人找人”的溝通變為“事找人”的系統自動分發，減少了無效會議和扯皮時間。

在利潤薄如刀鋒的當下，數字化協同不再是光鮮的面子工程，而是巨頭們為了在存量市場中活得更好，必須挖掘的“內生性紅利”。

此次錦江上線“錦鯤”，標志著中國酒店業的數字化建設正式進入深水區。 未來的競爭壁壘，將不再僅僅是擁有多少會員（CRM）或多強大的中央預訂系統（CRS），而在于誰擁有更敏捷的“組織操作系統”。 當一家酒店集團能夠通過AI和協作平臺，讓總部的一個指令在15分鐘內準確傳導至全國萬家門店的前臺，并獲得執行反饋時，這種“指哪打哪”的組織執行力，將構成其在萬店時代最難以被復制的護城河。