左延安：重新定義企業核心競爭力

「對陜汽的5個建議」

作者|左延安

編輯|葛幫寧

出品|幫寧工作室（gbngzs）

我退休13年。這些年，汽車行業潮起潮落、風起云涌，特別是汽車電動化、智能化轉型后，技術迭代速度非常快，企業的核心競爭力應該被重新定義，這也是我對陜汽的5個建議。

第一個建議：在產權結構、運行機制方面做變革和優化。

在汽車行業競爭越來越激烈的情況下，競爭一定要分層次。在第一個層次，企業機制是必要條件。

必要條件體現在5個方面：一是決策效率和執行效果。二是戰略定力。三是企業家的權威。四是文化傳承。五是人才市場化、全球化、跨界化，比如傳統產業是不是也可以把 ICT （Information and Communication Technology，信息及通信技術）人才整合過來，真正做到市場化？

這還不夠。企業家的綜合素質是充分條件。兩者加在一起，構成第一層次競爭。后面的所謂戰略、運營效率、人力資源和技術研發等，都是因此而派生出來的。有好的企業機制、有優秀的企業家，后面的問題自然被解答得很清楚。

所以，在這些認知下面，我們有沒有可能對一些新的創業型平臺，在產權結構和運行機制上做更大變革？最好是在控股層面或者企業層面，做更大的產業結構優化。控股層面的動作難度較大，但對新創企業力度可以大一些。

我曾經在多個場合講過，混合所有制改造有深混，也有淺混。淺混可以實現國有資產連帶性清晰，雖然不能做到決策高效，但可以通過民營企業或者社會資本的一小塊，看住國有企業這一大塊。也就是說，由資產最終歸屬者負終極責任，這非常關鍵。

至于深混，國有企業或者國有資本可以是第一大股東，但不能絕對控股，否則決策流程還是一樣。

我們到奇瑞汽車調研時，尹同躍董事長發言說，奇瑞汽車深混后，尹同躍還是以前的尹同躍，奇瑞還是以前的奇瑞，深混后，企業激發活力完全不一樣，整個團隊像打了雞血一樣，活力四射。為什么？他要對資產負終極責任，這是基本邏輯。

因此，有沒有可能，在產權和機制變革這一塊，陜汽成為陜西省甚至中國商用車行業的排頭兵？如果機制不好，企業做好了，那是企業家的成功。當下，決策效率至關重要，如果流程很長，市場機會就會喪失。

第二個建議：發揮比較優勢，構建后發優勢。

陜西是能源大省，氫、工業副產氫、綠氫資源豐富。某種程度上，陜西是靠近綠色能源即風能和光能最近的省，具有極大的地域優勢和區域優勢。這是陜汽構建比較優勢和后發優勢的自然環境。

從另一個概念講，“十五五”期間乃至今后，企業一定要做小生態，而不僅僅是造車賣車。

特斯拉車做得不錯，它下一步是做機器人擎天柱，這些全世界都知道。但大家不太清楚的是，特斯拉的能源板塊，它的太陽能發、儲、充、用這套體系，構成3個產品層次，在全球大行其道。今后，特斯拉靠能源支撐AI算力，把汽車和擎天柱機器人的軟件底層打通，構成一個強生態。

不管是華為還是小米，做的都是生態。小米汽車大定超過20萬輛有其道理，它在全球有6億多智能終端用戶，其中一部分轉化為汽車用戶，訂單就很可觀了，這就是小米生態的力量。華為更不必說。

所以，陜汽做氫能車的時候，有沒有可能發電或者儲能供車輛使用，可以賣車，也可以賣電？要做生態，為今后分布式能源和分布式算力創造價值。

今后企業一定要做小生態，如果單純地做燃料電池汽車，短期內實現商業閉環非常困難，做生態后，商業邏輯就不一樣。

氫能源有兩條產業鏈：一條是“制儲運加用”產業鏈；另一條是燃料電池產業鏈，包括材料、電堆、集成和搭載應用等。必須用第一條產業鏈來培育第二條，兩條產業鏈協調聯動，才有可能讓陜汽的比較優勢和后發優勢得到充分發揮。

陜汽有沒有可能在氫能源這塊走出一條獨特道路，甚至成為全球的后發優勢？陜西汽車行業更應該在這方面發力、深化“十五五”規劃。

第三個建議：對超級生產和智能制造，進一步加大力度，加快速度。

作為商用車企業，重要的是打造較強的產品矩陣。陜汽2035戰略中有幾句話，叫“做大商用車、做精專用車、做強零部件”。我有一個不成熟的建議：做大不如做優，歸納為做優商用車。不要指望“十五五”期間商用車再做多大，要站在全行業、站在需求側，來考量商用車市場。

中國重汽、福田汽車、一汽解放、東風商用車等都在做“十五五”規劃，都要做大，市場能大到哪里去？100萬輛年銷量可能是階段性需求，是商用車市場的上限，今后可能維持在80萬-100萬輛之間，量不會太大。但做“優”契合國家戰略。新質生產力也好，高質量發展也罷，提“優”比提“大”更好。

做“優”空間很大。看看老牌商用車巨頭奔馳、斯堪尼亞、沃爾沃等。從底盤到車身、從外觀到性能，我們要徹底做對標。是不是還有差距？有多大差距？這些差距就是我們上升的空間。當然，這不只是陜汽的差距，是整個中國重型汽車與別人的差距。

如何通過智能制造和超級生產，來豐富我們的產品矩陣？其實就3句話——有限的平臺、有效的品類、優質而豐富的產品。

這3句話的邏輯很重要。

平臺不可以太多，但品類要有效。做一個品類，就創造一種品類。當年江汽集團遇到很多困難，我提出“一地一車”，對出海提出“一國一車”，不僅要“走出去”，還要“走進去”，更要“走上去”。

對智能制造不能說說而已，要服務于市場驅動或產品創新的整體需求。要適配不同地區的不同應用場景，真正做到有的放矢。

第四個建議：“十五五”期間，實施交叉整合戰略。

戰略上要做垂直整合。

在乘用車領域，比亞迪已經做到極致。比亞迪有比亞迪的模式，特斯拉有特斯拉的模式，一個是軟件全棧自研，一個是硬件做得非常徹底，所謂大規模高體量。

這對陜汽“十五五”規劃至關重要，也是做優商用車的重要啟示。產品可以整合，以提高協同效率為前提，用有限的資源做有用的事，按照這兩個方向進行垂直整合，而不是什么都做。

過去做燃油車，卻沒有發動機，這是陜汽多年之痛。電動智能化時代給了陜汽機會，現在可以直接切換到新賽道，進軍電驅系統，圍繞電驅動系統做垂直整合。

具體到電驅動系統，BMS（Battery Management System，蓄電池管理系統）、MCU（Motor Control Unit，電機控制單元）、VCU（Vehicle Control Unit，整車控制器），這3個控制軟件非常關鍵，能不能自己做，或者說核心部件自己做？

最近，我在有些場合講過一個觀點：有人說，電動化是上半場，智能化是下半場，我認為電動化是全場。

首先是數據協同，電機涉及材料問題、輕量化問題，進步空間很大。電池涉及固態化問題。最重要的是數據系統，迭代永無休止。

其次是用戶使用場景，對車輛在數據系統迭代方面有要求，這是非常有意思的事情。

因此，垂直整合應該有清晰的目標。為什么做整合？協同效應，電動化是個契機。

還應該看到，整車毛利一定會大大提升。如果垂直整合做得好，自制率提高，整車毛利率就上去了。宇通客車為什么賺錢？道理很簡單，一是優質量大，二是垂直整合做得好。垂直整合做核心部件，才有創新空間，才有創新平臺。很多創新是在突變。陜汽要在“十五五”期間實現大躍遷，垂直整合是重要契機。

還有整車輕量化。我在國外看到，歐美重卡車架大樑的截面沒有我們這么大，鋼板也沒有國內這么厚。國外重卡采用新材料，其盒式加固結構和形狀，帶來性能提升、重量減輕。而國內重卡多采用疊板式加固構。整車輕量化還有很多文章可做，包括底盤懸架系統。

電動化優化，再加上輕量化，可以使陜汽在“十五五”期間，在能源效率方面走到行業前面。商用車是掙錢機器，能耗降低就能賺錢，省錢就是賺錢。

第五個建議：跟華為和地平線等合作，做好智能化專項規劃。

趨勢決定戰略，戰略決定一切。我比較認同這句話。

當前的大趨勢是人工智能，這句話大家都在說，但是不是都意識到，若干年后，人工智能將改造所有產業，留下一個是做人工智能的企業，另一個是被人工智能賦能或者融合的企業。最終就只有這兩種企業，其他基本蕩然無存。這種緊迫感非常關鍵。

在這個大前提下，從產品研發到智能制造、從供應鏈到營銷體系，以及品牌推廣等，AI專業模型如何滲透，并賦能全產業鏈？這里面大有文章可做。

對于智能化，陜汽有沒有可能做一個專項規劃，跟華為這類ICT企業，包括與地平線等形成戰略伙伴關系，將資源配置效率做到最高？商用車智能化和乘用車有很大差異，花了錢不一定有好效果，但不做肯定不行，如何取舍需要清晰的戰略。

（作者為江汽集團原董事長，本文為其于2025年11月17日中汽咨詢委在陜汽召開的交流座談會上的發言，幫寧工作室根據錄音整理）