像素綻放（AiPPT.com）CEO趙充：20個(gè)月從0-2000萬用戶，我如何在巨頭縫隙中野蠻生長？

有人說， AI 時(shí)代會(huì)是一個(gè)強(qiáng)者更強(qiáng)、贏者通吃、兩極分化更為嚴(yán)重的時(shí)代。

那么，在一個(gè)巨頭已然占領(lǐng)了大量資源與市場份額的行業(yè)里，是否還留有新入局者野蠻生長的縫隙？如何找到并破開那道縫隙？

11 月 14 日，像素綻放PixelBloom（AiPPT.com）創(chuàng)始人&CEO、混沌學(xué)園六期校友趙充來到了混沌創(chuàng)新院第三模塊的線下課堂，分享他在由微軟占據(jù)全球幾乎 3/4 的市場份額的辦公賽道里，如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在20個(gè)月內(nèi)從0做到了2000萬的用戶。

在分享中，他為大家講述了AiPPT.com從0-2000萬用戶的創(chuàng)業(yè)全流程系統(tǒng)拆解，原生AI產(chǎn)品的五道護(hù)城河如何打造，以及如何防止被大模型公司“卷死”的生存之道。

本次分享，不講AI想象力，只講AI執(zhí)行力，讓大家真正看到如何通過具體的行動(dòng)在競爭激烈的賽道中占領(lǐng)自己的生態(tài)位。

以下為趙充的分享內(nèi)容：

AI創(chuàng)業(yè)如何選對戰(zhàn)場？

就像李善友教授在上午的課程中（混沌創(chuàng)新院第三模塊英偉達(dá)案例課）說的那樣，AI創(chuàng)業(yè)的最底層其實(shí)是芯片層，例如英偉達(dá)、華為等；再往上是算法層，例如OpenAI、智譜、DeepSeek等。但這兩層的創(chuàng)業(yè)難度非常高、調(diào)動(dòng)的資金非常大，我們可以把它理解為AI時(shí)代的「基礎(chǔ)設(shè)施」，也就是「水電煤」。

這些「基礎(chǔ)設(shè)施」又足夠地卷，因而極大利好了應(yīng)用層的創(chuàng)業(yè)。數(shù)據(jù)顯示，中國大模型的調(diào)用成本已降至2023年的5%。可以說，技術(shù)基座的平權(quán)正在倒逼資本向應(yīng)用層集中。因此，這是一個(gè)非常利好大家去做 AI 應(yīng)用創(chuàng)業(yè)的時(shí)代，因?yàn)樵囧e(cuò)成本非常低。

那么在AI應(yīng)用層創(chuàng)業(yè)的賽道選擇，我又是如何思考的呢？大家可以看下面這張圖里的思考框架。

縱軸是技術(shù)，包括文本、圖像、視頻、音頻、代碼，技術(shù)的成熟度越高，創(chuàng)業(yè)越容易。橫軸是具體的應(yīng)用場景，包括營銷/內(nèi)容、文娛游戲、辦公/效率工具、生活社交。縱軸和橫軸交匯的地方就會(huì)有創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)。

到我們自己身上，橫軸我們選擇的是辦公/效率工具里的PPT，縱軸我們選的文本、圖像以及未來的視頻，交匯的地方就是我們的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)點(diǎn)。

那么，我們?yōu)槭裁催x擇AiPPT賽道呢？其實(shí)思考的過程就是摸清楚自己究竟有哪些底牌的過程。

第一，我們有技術(shù)的底子。6年前，我們內(nèi)部做了一款產(chǎn)品叫愛設(shè)計(jì)。它是一款拖拉拽作圖工具，使我們攢下一個(gè)圖像處理引擎的底子。把這個(gè)圖像處理引擎橫過來，其實(shí)就是AiPPT.com的編輯器。我們比另一家友商快一年的時(shí)間研發(fā)出來了PPT編輯器。

第二，我們有一個(gè)內(nèi)容供給的小生態(tài)。通過愛設(shè)計(jì)，我們攢了一個(gè)版權(quán)素材內(nèi)容供給的體系。我們還吸引了一個(gè)戰(zhàn)略合作伙伴——視覺中國，它是中國最大的A股版權(quán)上市公司，5億的版權(quán)素材幾乎全部免費(fèi)接入到我們的平臺(tái)里。

第三，我們有商業(yè)化的基因。除了AiPPT的業(yè)務(wù)之外，我還有一家新媒體營銷公司，今年就要15年了，這家公司主要是幫互聯(lián)網(wǎng)大廠如字節(jié)、阿里、騰訊、小紅書、B站等做用戶增長。所以，我們懂得如何把一款互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品打爆。過去十幾年，我們一直是幫互聯(lián)網(wǎng)大廠做用戶增長，現(xiàn)在我們終于可以幫自己的產(chǎn)品做增長了。

如何選擇細(xì)分市場？

而在確定了做PPT這個(gè)賽道之后，其實(shí)我們還面臨著一個(gè)更細(xì)分的市場選擇。一方面，我們可以沿著愛設(shè)計(jì)的路徑走，去服務(wù)設(shè)計(jì)師；而另一方面，則是去服務(wù)一個(gè)更廣大的泛人群，包括白領(lǐng)、老師、學(xué)生等等。

我們發(fā)現(xiàn)在中國做設(shè)計(jì)類的軟件很少有收入到幾千萬以上的，而做工具類卻有比較大的收入體量，自然而然我們就選擇了一個(gè)更大的市場，即辦公賽道，而不是在原來愛設(shè)計(jì)的路徑上繼續(xù)去做AI 生圖。

自那之后，我才開始正式地去研究辦公賽道，這里我也可以跟大家分享一下我的一些研究成果。

2024年，全球辦公市場的存量收入盤，即所有的公司加在一起的收入是5000億人民幣，正處于高速增長階段，據(jù)說五年后年可以到7000億人民幣，這是一個(gè)非常大的市場。

但是，其中卻有一個(gè)壟斷性的玩家——微軟。微軟的Office板塊去年有500億美金的收入，接近3500億人民幣，也就是說微軟這一家企業(yè)吃了大盤市場的約3/4。

那么問題來了，有微軟這樣一個(gè)壟斷性的玩家存在，這個(gè)賽道是否還有其他玩家的機(jī)會(huì)呢？于是我就去研究了市面上所有同賽道的公司，發(fā)現(xiàn)這些公司一般都分成兩類：

一類是做全家桶，然后做到區(qū)域的龍頭。比如中國的金山、飛書、釘釘、企微，印度的Zoho，韓國的Hancom等等。但這類企業(yè)往往背靠母公司輸血，養(yǎng)著幾千人的團(tuán)隊(duì)；但我們團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在只有兩百多人，也沒有那么多資源，而且一旦攤子鋪得太大，就很難一點(diǎn)打透。

而另一類的選擇則是做全球的品類王。要點(diǎn)是圍繞Office的核心三件套：Word、Excel、PPT，做一個(gè)單品，然后用杠桿去吃全球市場的紅利，往往做得更大。

于是我們就決定走第二類公司的路徑，從單品切入，做全球品類王。

接著我又發(fā)現(xiàn)Office三件套里的每一個(gè)品類，每隔五六年都會(huì)有一波新的公司殺出來，我把它梳理成了三個(gè)時(shí)代。

1.0是傳統(tǒng)辦公軟件，最典型的就是微軟，用戶下載下來在電腦上用。

2.0是云原生辦公協(xié)作軟件，特點(diǎn)是在線加協(xié)作，以頁面端為主，Notion便是其中的典型代表，它本質(zhì)是上word，只不過加入了寫作、知識庫等新的用戶體驗(yàn)。

3.0是AI原生辦公協(xié)作軟件，是2023年AI大爆發(fā)后生出的一波新物種。比如文本生成領(lǐng)域的Grammarly，做表賽道的Graphic、 Flourish等公司。目前我們在做表賽道上有兩個(gè)產(chǎn)品正在孵化中；在PPT賽道，Gamma和我們分別位列全球的第一、第二。

很多人都以為PPT市場是個(gè)小生意，其實(shí)不然。就在幾天前，Gamma宣布拿到了6800萬美元的B輪融資，公司估值達(dá)21億美元。目前我們正在和Gamma在PPT賽道上激烈競爭。

以上談?wù)摰氖俏覐腛ffice套件細(xì)分切入到單品PPT的思考過程。接著我們再往下探一層。

PPT的用戶其實(shí)也可以分為兩類：

其中一類用戶寫PPT是為了「賣」的，例如投行、咨詢公司、廣告公司、公關(guān)公司等，對他們來說，講一個(gè)PPT的價(jià)值是非常高的。因此，他們需要的還是傳統(tǒng)的軟件，例如微軟，去做強(qiáng)編輯。

但事實(shí)上95%的用戶都不是專業(yè)用戶，比如讓助理寫一個(gè)差旅報(bào)銷方案、幫孩子寫一個(gè)家庭作業(yè)等，這些都是主流的需求，而這些用戶卻不需要去做強(qiáng)編輯；相反，他們最想要的其實(shí)是一鍵生成PPT。

于是，在PPT賽道里又切分出一個(gè)更細(xì)分的市場，即非專業(yè)的辦公市場。

根據(jù)下面的這張價(jià)值網(wǎng)。縱軸是專業(yè)用戶和小白用戶，橫軸是編輯工具和AI工具。

微軟主要是在專業(yè)市場，專業(yè)人群和編輯工具的象限里，而我們的原點(diǎn)市場是小白和AI工具。所以，其實(shí)本質(zhì)是你打你的，我打我的，大家的原點(diǎn)市場是不一樣的。

AI產(chǎn)品如何做到快速冷啟與指數(shù)增長？

那么在選擇了賽道之后，我們又是如何拿到結(jié)果的呢？

事實(shí)上，我們的產(chǎn)品基本上是上線就注定會(huì)有收入的，只不過沒有想到收入會(huì)漲得那么快。

在PPT這個(gè)賽道里，我們有一個(gè)重要的同行叫Canva，而我又跟這家公司的中國核心團(tuán)隊(duì)特別熟。他們在2021年時(shí)從做圖卷到了辦公，又把自己定義為視覺版的Office；2022 年，它的PPT收入已經(jīng)占到總收入的25% ~ 30%。

于是我們當(dāng)時(shí)就采取了跟隨策略，馬上卷出一個(gè)PPT編輯器來，但最開始數(shù)據(jù)并沒有太大的變化；而當(dāng)時(shí)間走到2023年，有了AI的加持后，數(shù)據(jù)卻出現(xiàn)了翻倍的增長。

看到了AI帶來了如此迅速的增長之后，我就在PPT這條業(yè)務(wù)上投入了更多的資源，以至于它在三個(gè)月內(nèi)就達(dá)到了單月一百萬的收入，后面再一步步漲到了四百萬、五百萬、一千萬......

如果要系統(tǒng)化、理論化地梳理我的執(zhí)行策略的話，其實(shí)就是華為所說的「五看三定」。看行業(yè)/趨勢、看自己、看市場/客戶、看競爭對手；定控制點(diǎn)、定模板、定策略。

此外，我們的商業(yè)模式也很簡單，就三種：

第一種是To C，向用戶收費(fèi)，在中國是一年收費(fèi)100人民幣，在北美對應(yīng)的價(jià)格則是60美金。

第二種是To Partner To C，就是把我們的在線編輯器，幾十萬個(gè)PPT模板，以及5億張視覺中國的版權(quán)圖片打包輸出給所有有用戶場景的合作伙伴，如豆包、聯(lián)想、智譜、華為等，然后兩邊分成，這是一種中國特色打法。

第三種是To B或To G，就是把我們的能力直接嵌入大型企業(yè)的OA里。比如伊利、農(nóng)夫山泉、中信證券等大型企業(yè)，它們的OA里都嵌入了我們的AiPPT.com。

4P打法做擊穿

接下來我要和大家分享非常重要的一部分內(nèi)容，即我們是如何通過具體的打法來擊穿的？又是如何在1厘米寬的地方砸出100米深的？

我們團(tuán)隊(duì)的打法也很簡單，拆解下來就是經(jīng)典的4P理論，即產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、營銷。

產(chǎn)品

1、功能上差異化

為了實(shí)現(xiàn)功能上的差異化，我們做了很多競品分析。當(dāng)我們?nèi)ナ崂砣蚍秶鷥?nèi)PPT的top玩家的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)，雖然這些玩家看起來是一個(gè)賽道，但其實(shí)它們對應(yīng)的是四個(gè)細(xì)分場景。

大家可以看下面這張結(jié)構(gòu)圖。

橫軸是PPT的內(nèi)容是由AI生成還是讓人類自己寫。例如SLIDESGO和Prezi，它們的本質(zhì)都是模版站，它來提供素材模板，但仍然是由人自己往里面填充內(nèi)容。

縱軸則是，你的PPT模板是固定格式還是無限延展的自由畫布。Gamma是一家硅谷的公司，美國是一個(gè)地廣人稀的國家，因此它們的風(fēng)格就偏向于「大圖少字」，這也更適合公開演講。相反我們東方更喜歡的是結(jié)構(gòu)化的表達(dá)，它也更適合內(nèi)部匯報(bào)的場景。

在這幾種細(xì)分的場景下，我們的策略其實(shí)是Al in one，這四個(gè)場景全是我們的賽道，我們要全部占滿。

2、把PPT的「內(nèi)容」做深

PPT不只是工具，它同樣是內(nèi)容產(chǎn)品。那么我們是如何在內(nèi)容上把PPT做深的呢？

舉例來說，五月份我們在500所高校推出了論文答辯PPT模板，每一個(gè)模板都帶著一個(gè)學(xué)校的標(biāo)志性建筑物，比如清華的模板是清華的二校門，北大的模板是北大的西門。今年年底我們的模板大概會(huì)覆蓋兩千多所大學(xué)。而這是很多同行不會(huì)去花那么多精力去做的事情。

再比如說前陣子《長安的荔枝》很火，我們就在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)上線了長安的荔枝的素材模板。

針對小學(xué)的地理老師、科學(xué)老師、語文老師，我們都提供專屬模板。老師拿著這些課件就可以直接去上課了，這些都是AI做不出來的東西。

暑假我們推出了各種旅游場景的模板，給導(dǎo)游用，各地旅游局的同學(xué)也可以使用。

所以，我們整體的產(chǎn)品哲學(xué)就是把產(chǎn)品的單點(diǎn)壓強(qiáng)，做到變態(tài)的程度。變態(tài)的程度不是在單一功能上，而是在整個(gè)品類上，壓強(qiáng)足夠大。

3、品牌

在品牌上，我們國內(nèi)65%的流量都是自然流。我們國內(nèi)的域名叫AiPPT.cn，海外叫 AiPPT.com，同時(shí)我們的品牌名就是我們的域名跟APP名稱。我們的策略就是用品牌占品類，所以我們的自然流就非常大。

渠道

消費(fèi)就是做渠道。我們放棄了做平臺(tái)，主要策略是擁抱所有大廠的生態(tài)。因?yàn)橹袊牧髁凯h(huán)境是實(shí)在是太復(fù)雜了。搜索引擎、社交媒體、電腦廠商、手機(jī)廠商，每一家都是互相競爭的關(guān)系，都會(huì)想做全所有的事情。

因此，如果我不把它們服務(wù)好，等它們自己去做時(shí)就會(huì)變成我的競對。

基于這樣一個(gè)簡單的邏輯，我們就選擇把我們的能力+20萬個(gè)PPT模板+5億視覺中國的版權(quán)，打包輸出給幾乎所有的大廠生態(tài)。我們分成了幾個(gè)層級來打這場仗，目前基本上已經(jīng)搶占了60%的市場。

第一層是大模型應(yīng)用跟互聯(lián)網(wǎng)大廠，例如豆包、360等，挨個(gè)pitch一遍；第二層是手機(jī)、電腦廠商；第三層是垂直行業(yè)的合作伙伴，例如人民網(wǎng)、超星等；第四層是企業(yè)或機(jī)構(gòu)自用，把我們的API直接接近它的OA系統(tǒng)里。我們的策略就是在12個(gè)月內(nèi)把所有的坑全部占完。

大家也許會(huì)好奇，為什么這些客戶會(huì)選擇我們，而不是選擇其他家？

所有的大廠它就要三個(gè)東西，只要想清楚后滿足它們就好了。第一，每多增加一個(gè)品類，就能成為它拉新的手段；第二，每多一個(gè)品類它的留存率就會(huì)更高；第三，合作方有賺錢的手段。因此，大廠在選擇合作伙伴時(shí)，它們傾向于會(huì)選擇那些有大用戶量驗(yàn)證的、且經(jīng)濟(jì)模型更好的合作方，這是上限。

當(dāng)然我們還有一個(gè)下限，也是我們的殺手锏。大廠一般都必須選擇版權(quán)無憂的合作伙伴，而在國內(nèi)只有我們敢保證版權(quán)沒有問題。

總結(jié)來說，在渠道這件事情上，鑒于中國的流量環(huán)境實(shí)在是太復(fù)雜了，如果我不幫我的合作伙伴搞定它們的需求，一旦它們自建，那么就會(huì)就變成我的競對，所以我們是談一個(gè)合作伙伴，消滅一個(gè)競對。

價(jià)格

接著再從價(jià)格側(cè)分析為什么我們會(huì)有這樣的市場空間。現(xiàn)在微軟Copilot的定價(jià)是360美金一年，我們的競對Gamma的定價(jià)是96-180美金一年，而我們的價(jià)格卻只要100人民幣左右，這就是很明顯的優(yōu)勢。

營銷

我們的很多競對公司做促銷活動(dòng)都是非常簡單、直接的。但我們的營銷策略則是by人群去打。例如在今年六月份時(shí)，我們上線了一個(gè)功能叫做論文變PPT，在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)我們就針對畢業(yè)生發(fā)起了一波campaign，這個(gè)階段我們的增速非常快。

最后再整體總結(jié)一下我們在具體打法上的4P策略：在產(chǎn)品上，能否跟競對在功能上做出差異點(diǎn)？在渠道上，能否統(tǒng)占更多的伙伴，消滅更多的敵人？在價(jià)格上，差異化定價(jià)能否達(dá)到指數(shù)級的差別？在營銷上，能否去做深度場景化營銷？

想清楚這四點(diǎn)，再去做高強(qiáng)度的執(zhí)行，占領(lǐng)市場就只是時(shí)間問題而已。

為什么要出海？

最后我再來分享一下我為什么要做出海這個(gè)事情？很簡單，不做出海就是死路一條。

大家可以看一下這張圖，這張圖是2024年1到8月份，全球top50的AI應(yīng)用在不同地域的收入分布。大家可以看到北美占了47%，歐洲占21%，南美8%，中國6%，日韓5%，東南亞5%。所以中國的市場是非常小的。

我們有時(shí)候也會(huì)收到用戶的投訴說，你為什么不做免費(fèi)？為什么會(huì)有這樣的投訴呢？本質(zhì)上還是因?yàn)橹袊墓┙o太多了，用戶都習(xí)慣了薅羊毛。

所以，對我們來講，如果贏不下來北美跟歐洲就等于沒打贏這個(gè)市場。另外，中國的AI應(yīng)用市場是一個(gè)紅海競爭的市場，太卷了，但是全卷下來，也就6%。全球剩下的94%的市場里，能卷的玩家其實(shí)沒那么多，很少有創(chuàng)業(yè)公司能像中國團(tuán)隊(duì)那樣去卷的。所以我們公司的重點(diǎn)就是去做海外。

而且對于我們互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來說，出海并沒有想象中那么難。

1、海外的流量環(huán)境非常簡單

在海外的公域市場做推廣，核心做好Google、Meta、TikTok基本上就能結(jié)束掉百分之七八十的戰(zhàn)斗。

2、做好本地化

首先，UI得符合當(dāng)?shù)氐膶徝溃梢哉耶?dāng)?shù)氐幕锇樵O(shè)計(jì)UI，最多10萬人民幣就可以搞定。其次，支付方式要符合當(dāng)?shù)氐挠脩袅?xí)慣。不同國家的支付環(huán)境不太一樣，如果只是用PayPal支付，大部分用戶是付不進(jìn)來的。比如在日本，有百分之五六十的用戶是用信用卡支付，有百分之二三十的用戶用PayPal支付，剩下的是本地支付。而俄羅斯有60%是本地支付，伊朗基本上都是本地支付。只有把這些支付接完，用戶才能付款成功。

3、差異化定價(jià)

我們針對不同GDP的國家有不同的定價(jià)。比如印度、巴西都是20美金，日本、中東是30到60美金。

至于最后結(jié)果怎樣，拼的就是中國工程師的迭代速度。我們的目標(biāo)是在12個(gè)月之內(nèi)做到AI PPT賽道的全球第一，當(dāng)然這是我們的一個(gè)美好愿望。

為了更接近這個(gè)美好愿望，接下來我們打算發(fā)起一個(gè)campaign，也是我們最重要的戰(zhàn)役。我們的競品現(xiàn)在大概有5000萬的用戶，我們少了它3000萬，而且它的裂變尺度比我們還要強(qiáng)，正常情況下推演我是根本贏不了它的。

因此，在接下來的一個(gè)季度到半年里，我們可能要打一場免費(fèi)戰(zhàn)，把我們跟它一模一樣的功能全部都免費(fèi)，看能不能把用戶拉到一個(gè)億，然后再開付費(fèi)。

最后再總結(jié)一下出海方面的思考框架：

第一，看哪里的市場大。海外的市場份額遠(yuǎn)超國內(nèi)，那必然要出海。

第二，決定要做之后，就要找到錨定的對象開戰(zhàn)。例如我們的競對Gamma，它第一大的用戶側(cè)是在巴西，那我們近期已經(jīng)在巴西開戰(zhàn)了。

第三，當(dāng)進(jìn)入到具體的海外市場后，去分析它的整個(gè)流量地圖，要搞定哪些平臺(tái)，以及是否能借助本地的資源去搞定等。

送給AI時(shí)代創(chuàng)業(yè)者的兩句話

最后，我想問大家一個(gè)問題：全球整體的辦公市場大概有5000億人民幣的盤子，微軟作為巨頭從中大約切分了3500人民幣億的市場，為什么它沒有全占，反而給一些做單品的公司留了空子呢？

很多人可能會(huì)以為是反壟斷。但其實(shí)并不是。

因?yàn)槲④浿毁u全家桶，它不拆開賣，這樣對它來說綜合效益更高，但對需求沒難么多的用戶來說，這又不劃算。這本質(zhì)上是一個(gè)經(jīng)濟(jì)問題，大家不做這個(gè)賽道的創(chuàng)業(yè)，根本不會(huì)去研究它內(nèi)部的定價(jià)是怎樣的。

所以，要想闖入辦公賽道，產(chǎn)品創(chuàng)新當(dāng)然是一方面的原因，但只要在價(jià)格上有足夠大的差異，同樣能夠殺出一條路來。

在分享的最后，有兩句話要送給AI 時(shí)代的大家。第一句話是「在單點(diǎn)上賭上一切」。因?yàn)閷τ诿恳患覄?chuàng)業(yè)公司來說，我們的資源是有限的。我們唯一贏的機(jī)會(huì)就是把所有的兵力投入到一個(gè)別人忽視的山頭。

第二句話是「一具體就深刻」。你乍一看這個(gè)市場沒什么機(jī)會(huì)，但如果我們像顯微鏡一樣仔細(xì)地觀察這個(gè)市場，其實(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)它還有很多細(xì)分的機(jī)會(huì)。我們要放棄宏大敘事，反而像繡花一樣一點(diǎn)點(diǎn)地去做產(chǎn)品，反而更有可能拿到我們想要的結(jié)果。

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