新經(jīng)銷任文青：倉店成為新終端，品牌必須提前占位

作者丨任文青Andy

校審丨汪海排版丨葛暢

2025年11月25日，「2025即時(shí)零售供給高峰論壇暨首期即時(shí)零售倉店商品對接會」在杭州舉辦，新經(jīng)銷CEO 任文青發(fā)表主題演講《從即時(shí)零售看供需匹配：過剩時(shí)代品牌如何增長？》。

核心觀點(diǎn)：

1.倉店成為新的終端
2.即時(shí)零售發(fā)展的邏輯是供需匹配
3.匹配是過剩時(shí)代的第一增長法則

本文是演講內(nèi)容的核心概述。

即時(shí)零售從流量戰(zhàn)，進(jìn)入供給戰(zhàn)

今天品牌關(guān)注即時(shí)零售，大家關(guān)心的是：這個如此快速增長的渠道，到底要不要做，怎么做？

在我看來，這是一個子課題。

它其實(shí)從屬于一個更本質(zhì)的課題，或者叫元課題——過剩時(shí)代，品牌要如何增長？

我今天的分享，將從即時(shí)零售這個子課題切入，闡釋我對這個元課題的理解，最后再回到子課題。20分鐘，我希望能把這個問題講清楚。

上半年，即時(shí)零售最吸引人眼球的是什么？各平臺紛紛砸數(shù)百億去補(bǔ)貼消費(fèi)者。

下半年，這些流量端競爭的信息少了，取而代之的是什么？供給端的信息。

• 10月31日發(fā)布“淘寶便利店”品牌，通過品牌授權(quán)和輸出運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)整合優(yōu)質(zhì)商家。首批開放34個名額，未來一年投入20億專項(xiàng)資金，目標(biāo)覆蓋全國200多個城市。
• 幾乎在同時(shí)，美團(tuán)宣布加速拓展“品牌官旗閃電倉”，聯(lián)合上萬個品牌方直接入駐，開設(shè)官方旗艦店。專注線上經(jīng)營，覆蓋百貨快消、應(yīng)急類等長尾商品。

當(dāng)然，美團(tuán)在供給端的投入早就開始了。截至2025年9月，美團(tuán)閃電倉數(shù)量已突破5萬家，計(jì)劃到2027年拓展至10萬家。

那么，怎么解讀這兩個信息？

即時(shí)零售從“流量戰(zhàn)”，進(jìn)入到“供給戰(zhàn)”。換句話說，行業(yè)競賽從“流量端的百米沖刺”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮┙o端的馬拉松”。

當(dāng)巨頭進(jìn)入供給戰(zhàn)，意味著什么？

即時(shí)零售將告別野蠻生長的時(shí)期，步入比拼內(nèi)功、生態(tài)協(xié)同的階段。這是一場更深層次、更考驗(yàn)綜合實(shí)力的“馬拉松”，是即時(shí)零售從青春期，步入到成熟期的必然經(jīng)過，最終將重塑整個零售業(yè)的格局與未來。

有人認(rèn)為，無需高估即時(shí)零售，它終究只是零售業(yè)態(tài)的一種，整體的盤子也太小。其實(shí)我不這么看，我們不要缺乏對未來的想象力。

關(guān)注未來，抓住最核心的兩個變量即可，技術(shù)和人口。

無人機(jī)、機(jī)器人等發(fā)展帶來的履約成本的下降，消費(fèi)習(xí)慣，尤其是年輕人消費(fèi)習(xí)慣的形成，這兩點(diǎn)就足以讓我們不能忽視即時(shí)零售的發(fā)展。

那么，這對品牌來說意味著什么？接下來我想通過3個論點(diǎn)，把我的思考分享給各位。

倉店成為新的終端

第一個，倉店成為新的終端。

新的終端是什么意思？

就如同20多年前的KA、10幾年前的電商，它是品牌的戰(zhàn)略渠道，是必須搶占的核心銷售陣地。

這是一個簡單、直接、一點(diǎn)也不拖泥帶水的論斷。

但注意這里的“新”字。

“新”意味著——不同。所謂不同，來自于對比。

我們對比下三類典型的終端：線下零售、傳統(tǒng)電商和即時(shí)零售的前置倉。

這里我們分別從覆蓋范圍、商品邏輯和供應(yīng)鏈路，這三個維度進(jìn)行了對比。

站在上游品牌的視角，面對這三個不同類型終端，競爭的重點(diǎn)是不同的：

在實(shí)體零售，重點(diǎn)是——鋪貨與陳列
在傳統(tǒng)電商，重點(diǎn)是——流量與轉(zhuǎn)化
在即時(shí)零售，重點(diǎn)是——場景與履約

場景和履約是什么意思？

場景 = 誰在何時(shí)/何地/為解決什么任務(wù)買什么?

這對應(yīng)你產(chǎn)品的包規(guī)、價(jià)格、以及營銷的內(nèi)容、關(guān)鍵詞等等。也就是說，不是隨便一個渠道的商品拿來賣就行，要根據(jù)場景設(shè)計(jì)商品。

履約= 把對的貨放進(jìn)對的倉，送到對的人手中！

這一整個鏈路，后半段平臺完成，前半段必須是品牌自己要梳理清楚的。

做好這兩點(diǎn)的前提是，品牌要做到可控供給。這是我們這次大會的主題，后面的嘉賓會做多維度的闡釋，我在這里不做過多解釋。

在這里我想讓大家思考一個問題，為什么？為什么即時(shí)零售會有這樣的不同？

即時(shí)零售發(fā)展的邏輯是供需匹配

這就涉及我的第二個論點(diǎn)：即時(shí)零售發(fā)展的邏輯是供需匹配。

為了便于理解，我基于需求和供給兩個維度，畫了一張供需范式的圖示。

我們把需求分為兩類

• 通用性：大眾傳播驅(qū)動/長期穩(wěn)定/結(jié)構(gòu)單一
• 情境性：碎片化/即時(shí)性/情緒化/分層需求

相應(yīng)地，供給也分為兩類

• 標(biāo)準(zhǔn)化：以生產(chǎn)為中心/標(biāo)準(zhǔn)化批量制造
• 柔性化：基于數(shù)據(jù)反饋/小批量/多頻次

我們能發(fā)現(xiàn)什么？

傳統(tǒng)零售，其實(shí)是標(biāo)準(zhǔn)化供給與通用性需求的交集。但是情景化需求在崛起，這部分傳統(tǒng)零售是滿足不了的。

最近一段時(shí)間，互聯(lián)網(wǎng)平臺紛紛加大在零售端的投入，不止即時(shí)零售，還包括線下實(shí)體店，超盒算NB、美團(tuán)快樂猴、京東折扣超市，美團(tuán)小象線下店也要開業(yè)了，等等。

我把它們統(tǒng)稱為：平臺零售新范式。

它們其實(shí)是用豐富的數(shù)據(jù)能力、強(qiáng)大的供應(yīng)鏈掌控力，用“柔性化供給”去精準(zhǔn)匹配“情境化需求”，從而開辟出一個全新的市場空間。

平臺下場，不是因?yàn)榫€下太香，而是因?yàn)?strong>傳統(tǒng)零售體系越來越接不住新的消費(fèi)需求，而這塊“空白”，已經(jīng)大得——藏不住了。

需求在變化，供給匹配需求，才能持續(xù)增長。解釋這張圖，除了給一個定位即時(shí)零售的認(rèn)知框架，還想引出一個更為底層的邏輯。

匹配是過剩時(shí)代的第一增長法則

這就是我要講的第三個論點(diǎn)：匹配是過剩時(shí)代的第一增長法則。

什么意思？

站在行業(yè)發(fā)展的視角，我們必須對當(dāng)下我們所處的時(shí)代有一個精準(zhǔn)的表述。

過去大家講增量，現(xiàn)在習(xí)慣講存量，但是我發(fā)現(xiàn)，這個存量時(shí)代的說法，有很大的問題。

問題在哪兒？

增量時(shí)代，大家是“競”，比誰跑得快。

存量這個說法，仍是舊邏輯的延續(xù)，只是大家的思維變成了“爭”——比的是誰搶得多。

它們的核心邏輯就是“競爭”，企業(yè)比的是效率、成本、速度！拼命擴(kuò)規(guī)模、壓成本、卷價(jià)格！

我們必須清楚地認(rèn)識到，我們所處的不是存量時(shí)代，而是過剩時(shí)代。

“過剩”視角，是供給體系過度膨脹后的結(jié)構(gòu)性失衡：不是沒需求，而是需求被淹沒在冗余供給與信息噪音之中。我們要思考的不是“怎樣爭更多”，而是“如何配得準(zhǔn)”。

過去40年，我們大致經(jīng)歷了供不應(yīng)求、供需兩旺的過程，今天已經(jīng)正式進(jìn)入供過于求的階段。

但供過于求是表象，本質(zhì)內(nèi)核是：有供給是不被需要的，有需要是不被滿足的。

有供需匹配才能形成消費(fèi)。在過剩時(shí)代，一定記住“人群先于產(chǎn)品、需求決定供給”。

這是我之前提到的消費(fèi)4M模型，看懂這個模型，你就知道：卷功能、卷價(jià)格，卷出來的就是同質(zhì)化，這不是出路。

接下來要卷匹配，首先是目標(biāo)人群的匹配，然后是上下游的匹配。

這是過剩時(shí)代的增長邏輯，也適用于今天我們講的即時(shí)零售。

把貨賣進(jìn)倉+選對服務(wù)商+建專門團(tuán)隊(duì)

我們剛才講了，倉店成為新的終端。這個新終端要怎么做？

沿著剛才講的匹配。與目標(biāo)人群對應(yīng)的，是商品策略。

• 場景SKU：以場景為導(dǎo)向（輕便/小規(guī)格/高復(fù)購/湊單/算法友好），而非以生產(chǎn)為中心（利于工廠生產(chǎn)）。

與上下游協(xié)同對應(yīng)的，是履約體系。

• 可控供給：通過自建或授權(quán)的履約體系，對渠道的貨源、定價(jià)、上新與策略落地具有主導(dǎo)權(quán)與執(zhí)行力。

當(dāng)下這個階段，我們首先要解決的是——可控供給。它是在這個渠道獲得結(jié)果的前提。

關(guān)于可控供給，我這里總結(jié)幾點(diǎn)：

第一、把貨賣進(jìn)倉：關(guān)注點(diǎn)從“上翻多少店”轉(zhuǎn)向“賣進(jìn)多少倉”。

與傳統(tǒng)電商不同，閃電倉是有限貨架。坑位有限，有你沒他，有他沒你，當(dāng)下的重點(diǎn)，是先把貨賣進(jìn)倉，這是第一位的。

第二、選對服務(wù)商：選擇“品牌服務(wù)商”，而非“貨盤供應(yīng)商”。

但賣進(jìn)倉一定是自己能掌控的方式，否則你無法將整體策略落地。核心抓手是，選擇品牌服務(wù)商，而非貨盤供應(yīng)商。

品牌服務(wù)商，本質(zhì)是品牌在即時(shí)零售渠道的“經(jīng)銷商”——既懂算法，又懂供給。他不僅要解決賣進(jìn)倉的問題，還要解決賣出倉的問題。

第三、建專門團(tuán)隊(duì)：從“前置倉/閃電倉”視角規(guī)劃整體策略。

要抓住市場端的變化，最后倒推一定是組織上的調(diào)整。

過去有O2O團(tuán)隊(duì)，在電商或者KA里面。O2O和前置倉不一樣。剛才講了，關(guān)注點(diǎn)從“上翻多少店”轉(zhuǎn)向“賣進(jìn)多少倉”，落地就是專門獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)，從“前置倉/閃電倉”視角規(guī)劃整體策略。

最后，我用一句話結(jié)束今天的分享：過剩時(shí)代，供需匹配是第一增長法則——為對的人，做對的貨，協(xié)同對的渠道、用對的方式，交給他。

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