潮玩市場，押注“下一個泡泡瑪特”

出品 | 子彈財經

作者 | 小同

編輯 | 閃電

美編 | 倩倩

審核 | 頌文

在今天，如果你去問一個外國年輕人對中國的第一印象，他口中的答案，大概率不再是父輩口中的熊貓或功夫電影，而是每天離不開的TikTok、風馳電掣的電動汽車，以及讓自己排隊搶購的中國潮玩。

在韓國首爾，數百名消費者為購買泡泡瑪特限定品通宵排隊；在日本東京，TOP TOY門前大排長龍。這些跨越國界的消費熱潮，共同指向了一個清晰的行業共識：中國潮玩正在席卷全球。

與此同時，中國潮玩在消費端的巨大成功，也在資本端悄然開啟了一個迷人的劇本：在一條已被驗證的賽道上，尋找并見證“第二個巨頭”的誕生。

（圖 / 界面新聞圖庫）

只不過，市場厭惡不確定性，更忌憚“孤本”，下一個“泡泡瑪特”，必然不會是簡單復制品。

那么，下一個“泡泡瑪特”最有可能是什么形態？這或許是目前潮玩市場最值得探尋的問題。

1、從“萬代飛輪”到“內循環生態”

市場對于泡泡瑪特的成功之道已形成共識：它擁有強大的自有IP矩陣。但商業世界的經驗也告訴我們，IP的價值始于內容，而品牌的護城河卻不止于內容。

這就引出了一個新的思考：潮玩市場的下一程，除了IP之外，真正的競爭點在于哪里？

要回答這個問題，全球IP巨頭萬代南夢宮的業務模式，或許提供了一個參考。

創立75年來，萬代南夢宮商業帝國的基石，從來不是單一爆款IP，也不是單純的渠道網絡。其經營的核心壁壘，是以IP為軸心，不斷驅動多形態衍生品的開發與銷售，公司將業務觸手從玩具、游戲，打通到線下娛樂的各個角落，同時吸引外部IP合作、深化本土共創，而其龐大的產品用戶基數，又反過來持續加固IP的文化價值與生命力。

（圖 / 萬代南夢宮官網）

概括而言，這是一種“生態的極致”，也可以拆解為一種精密的雙循環系統。

首先是“內部價值循環”，也就是一個自我強化的增長引擎。

這種內部循環系統的動力，源于萬代南夢宮強大的自有渠道矩陣，無論是專注拼裝模型的“高達基地”，還是官方扭蛋店、電商旗艦店，乃至數量眾多的IP手游業務，都遠非單純的銷售終端。在這個系統里，新IP的商業潛力可以被快速驗證，老IP的影響力也能持續放大，二者的銷售收入，又可以反哺IP的研發與內容深化，實現協同增長。

用一句話總結這種模式，就是通過強大的渠道孵化并反哺IP，再用強大的IP驅動渠道的增長。

其次，則是“外部生態循環”，也就是一個不斷擴張的價值網絡。

在外部循環系統中，萬代南夢宮始終扮演著一個開放平臺的角色，推動IP價值的雙向流動。

一方面，它將自身強大的日系IP矩陣，如《火影忍者》《數碼寶貝》等，通過手游、玩具等多元形態引入中國等海外市場，實現IP價值的全球化放大。

另一方面，它也積極擁抱在地市場的頂級IP，與《哪吒之魔童降世》《崩壞：星穹鐵道》等IP展開深度合作，推出“一番賞”等產品。這種開放性，使其在持續擴張的同時，獲得了不依賴單一爆款的“反脆弱性”。

因此，從萬代南夢宮的路徑上，我們可以看出，除了已經被驗證的泡泡瑪特“超級IP生產商”模式外，擁有生態閉環能力的“平臺型IP企業”也是另一個被驗證的、極具生命力的商業范式。

也就是說，它既要能通過自有生態閉環，打造一個能不斷創造經營利潤的護城河，也要能作為一個繁榮的平臺，吸引更多品類，實現規模的無限外延，并由此得以提升自有IP孵化成功率，最終實現與用戶的情感綁定。

2、產品的極致VS 生態的極致

如果把目光放回中國潮玩賽道，此前傳出正在港交所遞表上市的TOP TOY，很可能就是目前最接近這一生態的本土探索者。如果說泡泡瑪特證明了潮玩行業的高度，回答了“一個IP能走多高”，那么TOP TOY的路線則更像在試圖回答“一個平臺能走多遠”。

在名創優品于11月21日最新發布的Q3財報中，TOP TOY成為其最大亮點之一：三季度總營收5.7億元，同比大幅增長111%，創單季度營收新高；到9月末，TOP TOY全球門店數量增至307家，其中海外門店15家。這些數據直觀證明了TOP TOY的高成長性及成長潛力。

在招股書中，TOP TOY將自己的商業模式概括為“全產業鏈一體化平臺”，即以IP價值最大化為核心，構建了一個覆蓋產業鏈所有關鍵環節的一體化平臺，以此建立自己的競爭力壁壘，也就是成為像萬代南夢宮般生態平臺型企業。

這是TOP TOY面對強大的前輩和對手，選擇的一條聰明路徑——泡泡瑪特作為行業的先行開創者，花了15年的時間，打造出堅實的品牌心智和強大的IP能力。而當先行者用時間換取增長空間時，后來者必須用效率搶占行業身位。

作為名創優品旗下的控股公司，TOP TOY依托名創優品遍布全球的門店網絡和成熟的供應鏈體系，快速跳過從0到1的艱難探索期，直接聚焦于從1到100的規模化擴張。一個對比是，泡泡瑪特實現300家門店的時間，用了將近11年，而TOP TOY只用了不到5年。

TOP TOY快速布局的門店矩陣，構成了一個龐大且高密度的線下觸點網絡，為所有入駐IP提供了寶貴的曝光與銷售場景。

一方面，通過強大的授權IP矩陣，TOP TOY可以在早期迅速抓住大眾消費者，從而跳過了依賴單一IP孵化的漫長周期，直接驅動營收的快速增長。

另一方面，依靠其繼承自名創優品的成熟零售方法論，TOP TOY在門店選址、供應鏈管理和運營效率上擁有很強的優勢，不僅極大降低了規模化擴張的試錯成本，也有效支撐起線下網絡的快速布局。

在此基礎上，憑借開放成熟的供應鏈體系、豐富多元的營銷資源與全域覆蓋的銷售渠道，TOP TOY在賦能IP快速商業化成長的賽道上，優勢尤為突出。作為生態型平臺，TOP TOY以全鏈條服務能力，實現了為自有IP、授權IP及他牌IP提供包括孵化、設計、制作和銷售在內的全產業周期閉環賦能，既為不同類型的IP方打通了高效變現的捷徑，也通過資源整合與流程優化降低了IP商業化的試錯成本，更構建起自身不可復制的核心競爭力。

而頂級資本也看到了TOP TOY能力的稀缺性。2025年7月，TOP TOY完成了與Temasek（淡馬錫）及其他獨立投資者的A輪融資，投后估值超過100億港元。

回看淡馬錫在中國的投資歷史：從早期便重倉阿里巴巴，到深度布局騰訊，這家全球頂級投資機構，一次次地在平臺型巨頭崛起的前夜，精準完成了卡位。在過往的投資習慣中，它押注的往往不是當下的業績，更是商業模式的終局價值。

或許，在頂級資本的視野里，TOP TOY所代表的并不僅是潮玩這一垂直賽道，而更是“內外雙循環”IP生態模型的定價。

3、從精品爆款到生態共生

潮玩市場的核心在于其豐富多元的IP生態圈。

TOP TOY選擇的是一條差異化IP戰略，既不同于泡泡瑪特的"單點突破"路線，也區別于純授權模式的潮玩零售商。通過"自研+收購+共創"三管齊下快速擴充IP資產庫，目前已形成17個自有IP，43個核心授權IP（迪士尼、三麗鷗等）及600+他牌IP的矩陣，然后依托強大的零售網絡和數據分析能力，實現IP從創意到商業化的高效轉化，最終構建起一個既有廣度又有深度的潮玩IP生態系統。

以旗下自有IP“Nommi 糯米兒”的孵化過程為例，通過合資企業“果然有趣”，完成了對“Nommi 糯米兒”IP的戰略收購。據招股書數據，糯米兒系列累計GMV已達5000萬。事實上，糯米兒一直以來就與TOP TOY保持著深度合作。IP的成長與走紅過程中，TOP TOY在發售和營銷助推等環節起到了重要作用。

這就讓IP孵化不再是依賴運氣的“豪賭”，而是變成了一套可被驗證、高回報率的系統性工程。

當然，生態路線當然也并非捷徑，它需要持續的數據積累與耐心運營，只有當“自有IP孵化”成為生態的長期增長引擎，TOP TOY的模式才算真正完成從“平臺化”到“品牌化”的躍遷。

而當這一天真正到來，以TOP TOY為代表的平臺型IP企業，也將成為潮玩世界的“基礎設施”。

4、結語

如果說泡泡瑪特用IP神話定義了潮玩的上半場，而現在，站在全新市場周期之上的TOP TOY，則試圖探索行業的另一種可能。它并非模仿，而是一種不同方向的進化：用生態的確定性，取代了押注單一爆款的脆弱性。而這，或許正是潮玩賽道告別“押注爆款”的上半場、邁入“生態制勝”下半場的核心入場券。