400多家門店消失，喜茶“浪子回頭”，加盟商成為代價(jià)？

文｜職業(yè)餐飲網(wǎng) 張鐸

將時(shí)鐘撥回2022年。彼時(shí)，高端的喜茶決定“下凡”，不僅全線降價(jià)擁抱大眾，更在年底拋出了一枚重磅炸彈：正式開放加盟。

門檻高得驚人：除了幾十萬的加盟費(fèi)，還得掏出100萬的資產(chǎn)證明。但這絲毫沒勸退熱情——入口開放24小時(shí)，后臺(tái)就被一萬份申請(qǐng)擠爆了。

張強(qiáng)（化名）是那場(chǎng)千軍萬馬過獨(dú)木橋的勝出者。作為縣城里的實(shí)力派，他確信自己手里攥著的，是一張通往新消費(fèi)財(cái)富中心的VIP船票。

然而三年后，這張昂貴的船票，變成了一張充滿諷刺意味的“打工合同”。

“真不懂花一百多萬，給自己找了個(gè)月薪幾千的班是圖什么。”張強(qiáng)坦言。面對(duì)壓力大、沒利潤，還要被公司管得像孫子的現(xiàn)狀，他感嘆道：

“說實(shí)話，第一批能做喜茶的老板都不是一般人，根本受不了這口氣。”

如今，喜茶試圖“浪子回頭”，暫停加盟，重拾昔日的高端調(diào)性。但這一個(gè)急促的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身，把這批身處下沉市場(chǎng)的合伙人，卡在了夾縫里。

三年之期即將到達(dá)，加盟商正在重新面臨抉擇：進(jìn)，是微薄利潤、嚴(yán)苛監(jiān)管和不明晰的未來； 退，是百萬投入血本無歸的離場(chǎng)。

從暫停加盟至今，已有400多家門店從地圖上悄然消失。

戰(zhàn)略的幻覺

一場(chǎng)昂貴的“降維打擊”

喜茶，曾經(jīng)靠著最好的原料、最復(fù)雜的工序和極具辨識(shí)度的空間設(shè)計(jì)，牢牢占據(jù)了20元以上價(jià)格帶的王座。它代表著一種稀缺的、昂貴的、需要排隊(duì)才能獲得的都市生活方式。

2021年，它也是資本市場(chǎng)上最耀眼的明星。在一級(jí)市場(chǎng)，其估值一度飆升至600億元人民幣，身后站著紅杉、高瓴、騰訊等頂級(jí)資方。

然而，高估值的泡沫之下，增長的焦慮正在蔓延。直營模式的重資產(chǎn)屬性限制了擴(kuò)張速度；在疫情的反復(fù)沖擊下，門店數(shù)量開始下滑。

面對(duì)市場(chǎng)日益激烈的規(guī)模競(jìng)爭，喜茶終于松了口——關(guān)閉DP店、下調(diào)產(chǎn)品價(jià)格，最終打破“絕不加盟”的承諾，大舉攻入下沉市場(chǎng)。

喜茶帶著精英式的自信俯沖大眾市場(chǎng)，篤信憑借品牌勢(shì)能，這注定是一場(chǎng)輕松的降維收割。

然而，等待它的并非王者降臨的紅毯，而是不得不與那些早已盤踞在此的地頭蛇們，在泥濘中展開刺刀見紅的肉搏。

雖然喜茶將價(jià)格帶調(diào)整至15-19元，但在下沉市場(chǎng)，這依然比古茗、茶百道等競(jìng)爭對(duì)手高出3-4元。

對(duì)于縣城消費(fèi)者而言，這3-4元是巨大的決策門檻。喜茶長期以來的高成本結(jié)構(gòu)與尚未完全適配加盟的供應(yīng)鏈能力，無法彌補(bǔ)這一價(jià)格差距。

更致命的是品牌光環(huán)的迅速“氧化”。 當(dāng)它開到縣城街角，允許簡易裝修時(shí)，曾經(jīng)的稀缺感蕩然無存。

“加盟店變丑”、“難喝”的負(fù)面反饋頻發(fā)，社交媒體上甚至出現(xiàn)了“如何通過營業(yè)執(zhí)照分辨喜茶直營與加盟”的避雷教程。

喜茶陷入了一個(gè)兩頭不討好的尷尬境地：

死忠粉覺得喜茶“自降身價(jià)、變Low了”，而喜茶讓出的生態(tài)位，迅速被后來者霸王茶姬填補(bǔ)； 在下沉市場(chǎng)，“還是不夠便宜”，尤其是在人口流動(dòng)性不高的縣城，當(dāng)短暫的新鮮感褪去，消費(fèi)者就又回流到了他們更熟悉的品牌。

倉促的下凡

喜茶摸著石頭，加盟商掉進(jìn)黑洞

轉(zhuǎn)向低價(jià)，從來就不只是一次簡單的數(shù)字游戲；開放加盟，更不是按下一個(gè)開關(guān)后的開閘放水。它是對(duì)品牌方供應(yīng)鏈掌控力、單店成本控制力與加盟商管理能力的極限拷問。

遺憾的是，在這場(chǎng)大考面前，喜茶似乎并沒有準(zhǔn)備好。

據(jù)媒體報(bào)道，在事業(yè)合作中心成立初期，團(tuán)隊(duì)僅有五六十人，“連門店督導(dǎo)都配不齊”。領(lǐng)導(dǎo)給出的指令是：“每一步都是摸著石頭過河。”

這句充滿創(chuàng)業(yè)精神的口號(hào)，落在加盟商身上，卻意味著他們成為了試錯(cuò)的成本承擔(dān)者。

在成熟的加盟體系中，供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧放品酵ㄟ^規(guī)模效應(yīng)為盟友筑起的壁壘。但在多位喜茶加盟商的賬本里，這條護(hù)城河變成了“抽水機(jī)”。

由于未能早早自建冷鏈、逐個(gè)區(qū)域扎實(shí)推進(jìn)，而是一下子全國放開，喜茶依然大量依賴第三方供應(yīng)鏈，導(dǎo)致物流昂貴且遲緩。有加盟商透露：“總部的物料不僅沒有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，反而比直營店的采購價(jià)還要高出20%-30%。”

當(dāng)同行們?cè)缫堰M(jìn)化為“工業(yè)化效率”——原料高度標(biāo)準(zhǔn)化、操作極簡時(shí)，喜茶雖然引入了自動(dòng)化設(shè)備，并簡化配方，但依然無法舍棄其“靈感”的包袱。

在喜茶的后廚，員工們?nèi)孕枋止兤咸哑ぁF(xiàn)切鮮果。這種繁瑣的工序在30元客單價(jià)時(shí)代被稱為“匠心”，但在15元時(shí)代，它意味著極低的人效。

喜茶加盟店的一杯茶往往需要消耗比同行多出2-3倍的人力工時(shí)。繁重的工作量導(dǎo)致門店員工流動(dòng)率居高不下，進(jìn)一步推高了人力成本。

在喜茶的體系里，加盟商更多是標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行者，而非經(jīng)營者。

為了保證食品安全與口感，喜茶規(guī)定水果等物料開封后4小時(shí)必須報(bào)損。加盟商私底下的“省錢小動(dòng)作”難逃稽核的法眼，數(shù)字化監(jiān)控成為了懸在頭頂?shù)倪_(dá)摩克利斯之劍。

這就是喜茶加盟體系最殘酷的錯(cuò)配：加盟商不得不購買著比同行還貴的原料，維持著最繁瑣的手工人力，執(zhí)行著最嚴(yán)苛的報(bào)損標(biāo)準(zhǔn)，最后卻只能賣一杯利潤微薄的平價(jià)奶茶。

客觀地說，這種“高標(biāo)準(zhǔn)、高成本”的模型，唯有依靠高的杯量才能勉強(qiáng)跑通。在開店初期，品牌光環(huán)帶來的高流量，一度掩蓋了單店模型的脆弱。

但一旦杯量下滑，剛性成本就會(huì)瞬間吞噬掉微薄的利潤。

殘酷的轉(zhuǎn)身

浪子體面回頭，盟友難以上岸

浪子終于發(fā)現(xiàn)，出走后的世界，并不美好。

2024年9月，喜茶發(fā)布內(nèi)部信，指出行業(yè)正陷入同質(zhì)化競(jìng)爭，宣布不做同質(zhì)化產(chǎn)品，也不參與低價(jià)內(nèi)卷。

2025年2月，喜茶再度發(fā)布聲明，判斷新茶飲行業(yè)的“數(shù)字游戲”已走到盡頭，明確暫停加盟擴(kuò)張，選擇回歸用戶與品牌本身。

于是，一場(chǎng)急促的戰(zhàn)略糾偏開始了。

今年以來，喜茶將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向出海和新品研發(fā)，新品價(jià)格重回20元以上，聯(lián)名活動(dòng)和新店裝潢也重新強(qiáng)調(diào)“高級(jí)感”。在慘烈的外賣價(jià)格戰(zhàn)中，喜茶甚至長時(shí)間保持著“隔岸觀火”的姿態(tài)。

對(duì)于品牌方而言，這是一次為了長遠(yuǎn)品牌資產(chǎn)的止損與回歸；但對(duì)于那些身處下沉市場(chǎng)的加盟商而言，矛盾顯而易見：

重回高端后，縣城的消費(fèi)者是否還能接受20元以上的價(jià)格？

為了配合高端回歸，喜茶還加強(qiáng)了對(duì)門店的監(jiān)管力度。一場(chǎng)代號(hào)為“品質(zhì)季”的嚴(yán)厲稽核席卷全國。

“線上線下，一個(gè)月起碼檢查2-3次，罰款是真罰。”張強(qiáng)形容現(xiàn)在的心理狀態(tài)是“做夢(mèng)都?jí)粢姸綑z來檢查沒有過”。

在一些加盟商看來，這種高壓管理已經(jīng)變了味。它不再單純是為了食品安全，更像是一種殘酷的篩選機(jī)制。

有報(bào)道稱，2025年累計(jì)閉店的400多家門店中，既有加盟商撐不下去的主動(dòng)止損，也有因未達(dá)標(biāo)而被公司強(qiáng)制關(guān)停的案例。

面對(duì)日益高漲的怨氣與市場(chǎng)淡季。喜茶近期推出了“最后一季物料6個(gè)點(diǎn)補(bǔ)貼”的政策。

與此同時(shí)，第一批加盟商的三年合約，將在年底到期。加盟商需要直面是否要退出的選擇。

但張強(qiáng)不打算退出。

“我們屬于縣城門店確實(shí)比較難，屬于硬撐，公司也有補(bǔ)貼政策，然后稅收的壓力，競(jìng)品的壓力，大環(huán)境的壓力，多方面吧！我們只能說相信公司有能力帶領(lǐng)大家走出寒冬”。張強(qiáng)的這句話里，無奈多過信心。

“我也理解公司挽回頹勢(shì)做的努力，我們也只能是盡力做。畢竟一家喜茶投資都是100多個(gè)（萬），不到萬不得已不會(huì)輕易閉店。”

職業(yè)餐飲網(wǎng)小結(jié)：

對(duì)于喜茶來說，浪子回頭是基于生存本能的理性回調(diào)，一方面，直營門店的高標(biāo)準(zhǔn)，難以應(yīng)對(duì)下沉市場(chǎng)的極致效率，另一方面，如果在同質(zhì)化競(jìng)爭的泥潭中無法抽身，失去的不只是利潤，更是其賴以生存的品牌靈魂。

對(duì)于張強(qiáng)們而言，他們趕在消費(fèi)升級(jí)的末端入局，卻迎頭撞上了“極致性價(jià)比”的現(xiàn)實(shí)。他們背負(fù)了重資產(chǎn)的剛性，無法輕盈的轉(zhuǎn)身，只能留在原地，為品牌的戰(zhàn)略試錯(cuò)與自身的商業(yè)幻想買單。

如今，第一批加盟商的三年之約如期而至，是及時(shí)止損、割肉離場(chǎng)，還是續(xù)簽合約、賭一個(gè)未來？這道擺在雙方面前的選擇題，已不再關(guān)乎夢(mèng)想。

選擇留守的加盟商，仍在等待一場(chǎng)不知何時(shí)能來的解凍。

主編丨陳青 統(tǒng)籌 | 楊陽