400多家門店消失，喜茶“浪子回頭”，加盟商成為代價？

文｜職業餐飲網 張鐸

將時鐘撥回2022年。彼時，高端的喜茶決定“下凡”，不僅全線降價擁抱大眾，更在年底拋出了一枚重磅炸彈：正式開放加盟。

門檻高得驚人：除了幾十萬的加盟費，還得掏出100萬的資產證明。但這絲毫沒勸退熱情——入口開放24小時，后臺就被一萬份申請擠爆了。

張強（化名）是那場千軍萬馬過獨木橋的勝出者。作為縣城里的實力派，他確信自己手里攥著的，是一張通往新消費財富中心的VIP船票。

然而三年后，這張昂貴的船票，變成了一張充滿諷刺意味的“打工合同”。

“真不懂花一百多萬，給自己找了個月薪幾千的班是圖什么。”張強坦言。面對壓力大、沒利潤，還要被公司管得像孫子的現狀，他感嘆道：

“說實話，第一批能做喜茶的老板都不是一般人，根本受不了這口氣。”

如今，喜茶試圖“浪子回頭”，暫停加盟，重拾昔日的高端調性。但這一個急促的戰略轉身，把這批身處下沉市場的合伙人，卡在了夾縫里。

三年之期即將到達，加盟商正在重新面臨抉擇：進，是微薄利潤、嚴苛監管和不明晰的未來； 退，是百萬投入血本無歸的離場。

從暫停加盟至今，已有400多家門店從地圖上悄然消失。

戰略的幻覺

一場昂貴的“降維打擊”

喜茶，曾經靠著最好的原料、最復雜的工序和極具辨識度的空間設計，牢牢占據了20元以上價格帶的王座。它代表著一種稀缺的、昂貴的、需要排隊才能獲得的都市生活方式。

2021年，它也是資本市場上最耀眼的明星。在一級市場，其估值一度飆升至600億元人民幣，身后站著紅杉、高瓴、騰訊等頂級資方。

然而，高估值的泡沫之下，增長的焦慮正在蔓延。直營模式的重資產屬性限制了擴張速度；在疫情的反復沖擊下，門店數量開始下滑。

面對市場日益激烈的規模競爭，喜茶終于松了口——關閉DP店、下調產品價格，最終打破“絕不加盟”的承諾，大舉攻入下沉市場。

喜茶帶著精英式的自信俯沖大眾市場，篤信憑借品牌勢能，這注定是一場輕松的降維收割。

然而，等待它的并非王者降臨的紅毯，而是不得不與那些早已盤踞在此的地頭蛇們，在泥濘中展開刺刀見紅的肉搏。

雖然喜茶將價格帶調整至15-19元，但在下沉市場，這依然比古茗、茶百道等競爭對手高出3-4元。

對于縣城消費者而言，這3-4元是巨大的決策門檻。喜茶長期以來的高成本結構與尚未完全適配加盟的供應鏈能力，無法彌補這一價格差距。

更致命的是品牌光環的迅速“氧化”。 當它開到縣城街角，允許簡易裝修時，曾經的稀缺感蕩然無存。

“加盟店變丑”、“難喝”的負面反饋頻發，社交媒體上甚至出現了“如何通過營業執照分辨喜茶直營與加盟”的避雷教程。

喜茶陷入了一個兩頭不討好的尷尬境地：

死忠粉覺得喜茶“自降身價、變Low了”，而喜茶讓出的生態位，迅速被后來者霸王茶姬填補； 在下沉市場，“還是不夠便宜”，尤其是在人口流動性不高的縣城，當短暫的新鮮感褪去，消費者就又回流到了他們更熟悉的品牌。

倉促的下凡

喜茶摸著石頭，加盟商掉進黑洞

轉向低價，從來就不只是一次簡單的數字游戲；開放加盟，更不是按下一個開關后的開閘放水。它是對品牌方供應鏈掌控力、單店成本控制力與加盟商管理能力的極限拷問。

遺憾的是，在這場大考面前，喜茶似乎并沒有準備好。

據媒體報道，在事業合作中心成立初期，團隊僅有五六十人，“連門店督導都配不齊”。領導給出的指令是：“每一步都是摸著石頭過河。”

這句充滿創業精神的口號，落在加盟商身上，卻意味著他們成為了試錯的成本承擔者。

在成熟的加盟體系中，供應鏈是品牌方通過規模效應為盟友筑起的壁壘。但在多位喜茶加盟商的賬本里，這條護城河變成了“抽水機”。

由于未能早早自建冷鏈、逐個區域扎實推進，而是一下子全國放開，喜茶依然大量依賴第三方供應鏈，導致物流昂貴且遲緩。有加盟商透露：“總部的物料不僅沒有價格優勢，反而比直營店的采購價還要高出20%-30%。”

當同行們早已進化為“工業化效率”——原料高度標準化、操作極簡時，喜茶雖然引入了自動化設備，并簡化配方，但依然無法舍棄其“靈感”的包袱。

在喜茶的后廚，員工們仍需手工剝葡萄皮、現切鮮果。這種繁瑣的工序在30元客單價時代被稱為“匠心”，但在15元時代，它意味著極低的人效。

喜茶加盟店的一杯茶往往需要消耗比同行多出2-3倍的人力工時。繁重的工作量導致門店員工流動率居高不下，進一步推高了人力成本。

在喜茶的體系里，加盟商更多是標準的執行者，而非經營者。

為了保證食品安全與口感，喜茶規定水果等物料開封后4小時必須報損。加盟商私底下的“省錢小動作”難逃稽核的法眼，數字化監控成為了懸在頭頂的達摩克利斯之劍。

這就是喜茶加盟體系最殘酷的錯配：加盟商不得不購買著比同行還貴的原料，維持著最繁瑣的手工人力，執行著最嚴苛的報損標準，最后卻只能賣一杯利潤微薄的平價奶茶。

客觀地說，這種“高標準、高成本”的模型，唯有依靠高的杯量才能勉強跑通。在開店初期，品牌光環帶來的高流量，一度掩蓋了單店模型的脆弱。

但一旦杯量下滑，剛性成本就會瞬間吞噬掉微薄的利潤。

殘酷的轉身

浪子體面回頭，盟友難以上岸

浪子終于發現，出走后的世界，并不美好。

2024年9月，喜茶發布內部信，指出行業正陷入同質化競爭，宣布不做同質化產品，也不參與低價內卷。

2025年2月，喜茶再度發布聲明，判斷新茶飲行業的“數字游戲”已走到盡頭，明確暫停加盟擴張，選擇回歸用戶與品牌本身。

于是，一場急促的戰略糾偏開始了。

今年以來，喜茶將業務重心轉向出海和新品研發，新品價格重回20元以上，聯名活動和新店裝潢也重新強調“高級感”。在慘烈的外賣價格戰中，喜茶甚至長時間保持著“隔岸觀火”的姿態。

對于品牌方而言，這是一次為了長遠品牌資產的止損與回歸；但對于那些身處下沉市場的加盟商而言，矛盾顯而易見：

重回高端后，縣城的消費者是否還能接受20元以上的價格？

為了配合高端回歸，喜茶還加強了對門店的監管力度。一場代號為“品質季”的嚴厲稽核席卷全國。

“線上線下，一個月起碼檢查2-3次，罰款是真罰。”張強形容現在的心理狀態是“做夢都夢見督檢來檢查沒有過”。

在一些加盟商看來，這種高壓管理已經變了味。它不再單純是為了食品安全，更像是一種殘酷的篩選機制。

有報道稱，2025年累計閉店的400多家門店中，既有加盟商撐不下去的主動止損，也有因未達標而被公司強制關停的案例。

面對日益高漲的怨氣與市場淡季。喜茶近期推出了“最后一季物料6個點補貼”的政策。

與此同時，第一批加盟商的三年合約，將在年底到期。加盟商需要直面是否要退出的選擇。

但張強不打算退出。

“我們屬于縣城門店確實比較難，屬于硬撐，公司也有補貼政策，然后稅收的壓力，競品的壓力，大環境的壓力，多方面吧！我們只能說相信公司有能力帶領大家走出寒冬”。張強的這句話里，無奈多過信心。

“我也理解公司挽回頹勢做的努力，我們也只能是盡力做。畢竟一家喜茶投資都是100多個（萬），不到萬不得已不會輕易閉店。”

職業餐飲網小結：

對于喜茶來說，浪子回頭是基于生存本能的理性回調，一方面，直營門店的高標準，難以應對下沉市場的極致效率，另一方面，如果在同質化競爭的泥潭中無法抽身，失去的不只是利潤，更是其賴以生存的品牌靈魂。

對于張強們而言，他們趕在消費升級的末端入局，卻迎頭撞上了“極致性價比”的現實。他們背負了重資產的剛性，無法輕盈的轉身，只能留在原地，為品牌的戰略試錯與自身的商業幻想買單。

如今，第一批加盟商的三年之約如期而至，是及時止損、割肉離場，還是續簽合約、賭一個未來？這道擺在雙方面前的選擇題，已不再關乎夢想。

選擇留守的加盟商，仍在等待一場不知何時能來的解凍。

主編丨陳青 統籌 | 楊陽