陳春花：戰略落地，關鍵在與“對的人”在一起

“對的人”并不像想象中稀少，他們既可能在組織之外，更可能在組織內部。只要將目標與責任明確下來，我們就會發現“對的人”，就能因為與“對的人”在一起而創造出全新的價值。

春暖花開

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企業戰略在執行和落地的過程中，往往會遇到一些挑戰，其中一個核心的挑戰就是“執行人”的問題。

對整個組織系統來說，找到一組“對的人”很關鍵，因為戰略的執行意愿是靠人去完成的。

之所以用“對的人”，而不是“能人”，是因為在一個極具變化的環境下，組織更需要合作和協同，而“能人“往往難以做到這點。

“能人”因為經驗太豐富，有極強的能力，往往喜歡憑經驗去行動；同時，習慣于自己解決問題，總是不放心授權其他人去做事情。

我們會發現，那些擁有很多“能人”的大型公司，在今天反而顯得吃力的一個主要原因，就是它們的協同效率不高，反應速度和決策速度不夠，結果錯失了市場機會。

“對的人”常表現出幾個主要特征。

1.與公司價值觀一致

今天數智技術讓信息很多元，大家從各個角度都可以得到信息。

當我們價值觀一致的時候，很多東西，包括信息的取舍、基本行為以及底線，就會一致了，在原則上就不會犯大的錯誤。

共同的價值觀是共同發展的基礎。有了共同發展的基本認知，才會有組織內部更多的多元化與差異化，使得組織可以讓自己變得更加柔性，從而可以駕馭外部的不確定性。

2.不固守經驗

在目前的形勢下，大多數企業都需要用新的辦法來完成工作，這是快速變化的環境提出的要求。幾乎所有企業都需要全面接受數智技術對行業的改變，并重新認識行業的規律。我們不能再以過去的經驗來面對今天的問題。

所以，“對的人”應具有的特質是不固守經驗：總是用全新的角度看問題，提出新的想法；不執著于原有成功的東西，而是會將其創造性地移植到新的領域中。

他們不是說“過去是怎么做的？”“經驗是什么？”，而是會說：

• “我們試試新的做法”

• “看看是否有不同的解決方案”

• “雖然這個做法我從未試過，但是為什么不試試看呢”

在企業還存在各種混亂的情況下，新的想法常常不會被關注。但是，“對的人”往往能夠讓試圖回歸經驗的人接受他的想法，使他提出的新想法得以貫徹和落實。

很多時候，人們更愿意重復以往的方法和措施，因為成本低一些，速度快一點，風險也會小很多。但是，“對的人”更清楚，如果固守經驗，就可能被淘汰，所以“對的人”會堅持引領大家忘掉經驗，超越經驗，采用新的方法。

3.創新并承擔責任

變化要求人們創新性地工作，組織對創新的鼓勵和期待幾乎達到了前所未有的高度，創新已是對一個成員的根本要求。

但是，光有創新還不夠，還需要承擔責任。

變化讓組織很難界定清楚每個人的角色、責任和績效，甚至在很多時候，需要不斷調整成員的角色和責任。這是組織柔性的一個表現，但同時也會帶來一定的混亂。創新在很多時候會帶來不確定性，或者帶來更高的成本。

在這種情況下，“對的人”會把創新與責任組合在一起，讓責任非常明確，并能夠發揮創新的功效。

對處于變化環境中的企業來說，戰略是至關重要的，但是，許多企業的戰略一般不會深入到基層。

按理說，企業的經營戰略應該自上而下一層一層地解讀和傳達下去，但事實是，即使企業這樣做了，因為變化，因為員工理解上的不足，各個層級的人很難明確自己的方向和責任，更加難以理解變化。于是，企業的基層員工往往會重復他們一直以來所做的事，但是這樣的做法并不符合企業的發展戰略。

這就要求企業把基層員工變成“對的人”，為此，企業要側重對員工責任意識的培養。

一個能承擔責任并且不斷創新的人，才是“對的人”，才能幫助企業戰略落地執行。

4.崇尚自由但注重價值實現

“對的人”也是熱愛自由的人，因為他們具有解決問題的能力，擁有專業技能，并被證明是有價值的，所以不愿意受約束。同時他們又有著另外一種普遍特征，就是注重價值實現。

那些整天坐在辦公室里、把大部分時間花在“自己認為重要的事”上的成員，以及那些因替代更低一層職位的人而忙碌的管理者，并不能為企業發展帶來應有的價值，這一點尤其需要我們關注。

“對的人”會有明確的自我角色認知，會有更高的工作效率，他們非常清楚工作中的關鍵任務是什么，因此，在合適的時間以合適的方式實現工作目標本身，就是他們的工作重心。

他們絕對不會讓根本無關緊要的事情凌駕于重要的工作之上，他們的所作所為一定會真正增加價值。當他們確信這一點并做出努力的時候，他們希望得到信任和尊重，希望在一個自由輕松的氛圍中工作。

總結來看，對的人就是與公司價值觀一致，不固守經驗，勇于創新并承擔責任，崇尚自由但注重價值實現的人。

• 從組織外尋找“對的人”

我曾經在做戰略轉型規劃時，發現在公司的傳統業務中，有幾個領域需要具備新的能力，可是內部的人沒辦法解決這一問題。

于是，我們在全球范圍內“掃描”，找到了幾個合適的人，我跟同事說我們邀請這幾個人加入公司，他們說很難。我說為什么？他們說這些人中，有三個已經花了好幾年時間洽談，但人家就是不來。

后來，我們特設了一些特殊的職位，并跟這三位擁有專業能力的人講，你按照你的想法去干，但是要在我們公司的體系上實現。要知道“對的人”最大的需要就是自由，同時他們也會承擔責任、主動創新并自覺自律。

所以，我們只是請這些專業人士評估，做一個項目需要花多少時間、多少錢，需要怎樣的配合，他們開出條件，公司滿足他們。他們說不能全職，我們說沒有關系，但是最后他們幾乎全都成了公司的全職員工，因為他們對目標和責任非常清楚，他們更在意自己的價值實現，更在意自己的貢獻和聲譽。

今天，我們必須理解人的天性是向往自由的，這樣想，我們才能跟“對的人”在一起。

• 在組織內發現“對的人”

同樣，在做公司組織變革時，也特別需要能夠理解組織變革的內在邏輯，并有能力推動變革的人。

非常幸運的是，我們在組織內部找到了這樣的人。

當布局幾大特區同時轉型調整時，有不少人說調整的步伐太快了，一定會失敗，一定會出問題，一定會亂，一定會……

但也有不少人全力轉型，他們克服各種困難，拋開自我限制，努力配合協同，快速恢復區域競爭能力，深入了解產品力的結構，從品質、成本入手，從協調和約束著力，因為他們堅信聚焦區域的發展、聚焦顧客價值的創造，一定會獲得市場的認同。最終，僅僅兩個月的時間，我們就開創出了全新的局面。

• 牽引的力量：目標與責任

舉這兩個例子，是想告訴大家，其實“對的人”可能是在組織之外，也可能是在組織內部，并不像大家想象的那樣稀少。

只要把目標和責任明確下來，我們就會發現“對的人”，就能因為與“對的人”在一起而創造出全新的價值。所以，核心的問題不是“對的人”在哪里，而是如何界定需求與責任，如何判斷目標和方向，以及技術的發展與變化。

我們會面臨許多關鍵性問題，而所面臨的不確定因素之多之大，似乎勝過以往。

• 在不確定性面前，我們到底應該如何進行戰略轉型？

• 以什么樣的組織形式激活創造力呢？

• 用什么樣的方式集合發展要素呢？

• 從哪里獲得所需的資本，又往何處去尋找發展空間？

• 針對這些變化我們又該如何應對？

以上這些問題中的不確定性所帶來的直接結果就是，組織對于人的要求越來越高，管理的難度越來越大。在這種壓力下，目標與責任需要成為牽引的力量，只有當目標與責任清晰的時候，人們才會采取相應的行動，以應對這些變化。

當我們試圖尋找“對的人”來解決公司面對的這些挑戰時，還需要在公司內部實行新的措施，從而激發“對的人”，或者吸引“對的人”，以確保他們能夠有效地進行價值釋放。如果還繼續沿用以往的管理模式與組織習慣，那是沒有意義的。

在新環境下，我們需要有更加寬闊的視野和胸懷，需要積極與“對的人”呼應，需要更加清楚地指明方向，使責任和目標更加聚焦，這樣才會發現“對的人”，從而讓組織擁有面對不確定性的能力。（本文完）

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