一年消失3037家，你家門口的超市倒閉了嗎？

2024年，是傳統(tǒng)超商的絕對寒冬。

67家超市巨頭，一年下來門店數(shù)縮減3037家，無論是大潤發(fā)還是沃爾瑪，誰都躲不開這場大逃殺。

為什么現(xiàn)在消費者不愿意逛超市了？超市這個生意怎么就干不下去了？

最本質的原因是線下流量枯竭了。

是的，實體零售本身也是流量生意，線下流量枯竭，人都轉到線上消費了，超市日子自然不好過。

電商+即時零售正在系統(tǒng)性、不可逆地“殺死”傳統(tǒng)的線下人流。

我一直覺得現(xiàn)代的城市和交通，對于我們出門來說是非常不友好的體驗，完全是為效率服務的，關鍵，它還沒有效率。

中國的大型城市，哪一個不是早晚高峰堵死人？出門可以說沒有任何樂趣可言。

除了洗腳，洗腳還是有樂趣的。

原來的線下消費，商業(yè)街，shoppingmall這種模式其實也挺畸形的，把一整個城市一大片區(qū)域的人所有的需求都集中在一個地方，然后讓大家集中跑到那個地方去解決，是非常不方便，體驗很差的。

線下商業(yè)依賴的是"逼出來的人流" ，是的，逼出來的。

消費者的需求是“攢在家里”的，我們需要專門抽時間、規(guī)劃路線、開車停車、前往超市進行“集中采購”，沿途衍生出吃飯，理發(fā)，電影，洗腳這些需求。

這是一個高成本的行為，線下門店因此天然地捕獲了我們這些的流量。

是的，我們是流量。

即時零售平臺（如美團、餓了么、京東到家）和新型商超的自營APP，本質是將供應鏈部署到了家門口3-5公里的范圍內，并通過高效的騎手網絡，實現(xiàn)了一種“流量的線上化”。

是的，我們去了線上。

消費者的需求從“儲存狀態(tài)”變成了“即需即用”的碎片化狀態(tài)。人不需要移動，商品通過數(shù)字訂單和騎手網絡實現(xiàn)流動。

這意味著，線下門店的核心功能被顛覆了。

上個世代，門店是消費者完成購物行為的最終場所。，買完就結束了。

而且結束的很干脆，想退換貨，也不可能。

如今，它更多是供應鏈的前置倉。

對于線上訂單來說，這家門店更像是一個倉庫和分揀中心。它的價值不再僅僅取決于門口經過的人流，而更取決于它在線上平臺的曝光量、商品結構、揀貨效率和與騎手網絡的協(xié)同能力。

線下購物的體驗是巨差的，成本是巨高的，以我在的杭州舉例，交通、天氣、自然環(huán)境，這些都不太好，一年適合出門的天氣，12個月里邊能湊出一個月來就不錯了，非要去線下購物，對我來說真的是一個體驗又差成本又高，浪費時間的事情。當然了，洗腳體驗會稍微好一點。

但是逛超市來回可能就需要1小時，提著大包小包，對于家庭主婦（夫）和老年人極不友好。尋找車位、排隊結賬、應對糟糕天氣，都是負向體驗。

當線上配送費（通常3-5元）遠低于開車出門的油費和停車費時，當30分鐘的等待時間遠少于親自出門的1-2小時時，線下消費自然會萎縮低迷。

但這不是消亡，而是進化，這是一場深刻的 “零售革命”。

這逼迫著線下實體必須重新思考自己的存在價值。如果不能再依賴“路過流量”，那么就必須創(chuàng)造出 “值得專程前往的理由”——要么是像山姆、Costco那樣極致的商品力，要么是像胖東來那樣極致的服務與體驗，總之，你得有理由讓我專門為了你跑一趟。

比如，洗腳城沖7000送3000，就很值得去一趟。

傳統(tǒng)超市的閉店，不是死于競爭，而是死于“過時”。

我們把視野拉遠，要知道超市本身，就是一場顛覆傳統(tǒng)零售的革命。

在20世紀30年代的美國紐約開設了被認為是世界上第一家真正意義上的超市——King Kullen。

“超市”的名字是“super market”，為什么是“超級市場”？“超級”在哪里？

自助服務、低價銷售、大量陳列、顧客自選商品、按需購物，這與當時主流的雜貨店（由店員取貨）形成鮮明對比。

“超市”這個概念的誕生，那是平地一聲驚雷起，迅速在全世界發(fā)展起來。

它的革命性，不亞于洗腳城進化成了自助餐洗腳城，現(xiàn)代超市對傳統(tǒng)雜貨店進行了效率、權力與體驗的全面顛覆。

在超市出現(xiàn)之前，我們可以把那個時代的購物稱為供銷社模式。

我們小時候都進過那種店，柜臺把你和商品隔開。你需要什么，必須通過店員——他為你取貨、稱重、報價。

這個過程：

1. 效率極低：等待、溝通、依賴店員的記憶和體力。店內能陳列的商品種類也極其有限。

2. 權力關系不對等：信息完全掌握在店員手中，你無法自由比較商品，價格也不透明。

3. 體驗拘束：整個購物過程充滿社交壓力和不確定性。

而超市，用四個核心創(chuàng)新，摧毀了這個舊世界：

自助服務與開架陳列。

就好比，技師都是老板給你安排的，這樣就很無趣，但是如果能自己挑，然后再換一批。

體驗就翻了好多倍。

這是超市革命的基石。它撤掉了那堵象征著權威與隔閡的柜臺，將商品直接呈現(xiàn)在顧客面前。

消費者第一次獲得了觸摸、比較、閱讀標簽的自由。購物從一項“任務”變成了一種“探索”。這對當年物質不豐富的人們來說，簡直就是劉姥姥進了大觀園，這極大地激發(fā)了隨機購買和沖動消費，同時也將理貨、選擇的工作從店員轉移給了顧客，實現(xiàn)了人力成本的極致壓縮。

關鍵是，貨架還能充當倉庫的作用。

得益于自助服務降低的人力成本和巨大的賣場面積，超市可以實現(xiàn)：

海量的SKU，和傳統(tǒng)模式比這是一個超級大的商店，可以讓我們一站式購齊生活所需，在超市之前，一家商店是做不到的。

超市可以大規(guī)模采購，向上游供應商壓降采購成本，獲得定價優(yōu)勢。

最關鍵的是盈利方式的變化，超市的售價要低很多，幾乎是把 “天天平價” 這個概念植入大家心里了，幾乎是每天都有打折促銷。它不再是圍繞單個商品的暴利，而是依靠巨大的流量，通過薄利多銷來獲取總利潤。

它用價格作為武器，迅速摧毀了無數(shù)傳統(tǒng)小店。

同時，購物車與停車場的發(fā)明開啟了“批量采購”時代

購物車不僅解放了顧客的雙手，更巧妙地鼓勵了“買得更多”。而龐大的停車場更是吸引了愿意開車過來、進行一周甚至一個月補給的中產家庭消費者。

它定義了現(xiàn)代人的采購節(jié)奏和消費量級，將零售的戰(zhàn)場從街區(qū)路口擴張到了城市交通樞紐。

超市建立了一套標準的運營流程：從貨架陳列、商品分類到收銀系統(tǒng)。這使得連鎖經營成為可能。

大資本就有機會殺進來，快速把這個模式擴大。

無論你走進任何城市、任何街角的同一家超市品牌，你獲得的體驗和商品都是高度可預期的。

這種 “確定性的安全感” ，是品牌忠誠度的基礎，也是資本可以快速擴張的前提。

這使得沃爾瑪這類當年的新零售企業(yè)得以摧枯拉朽的賣遍全世界，甚至坐上世界五百強企業(yè)的頭把交椅。

總結而言，超市的“超級”，在于它用一套工業(yè)時代的流水線思維，重構了零售業(yè)。它是一場權力的轉移，將選擇權和信息權交給了消費者；它也是一場效率的革命，通過規(guī)模效應，創(chuàng)造了前所未有的低價與便利。

然而，任何革命所建立的王朝，都有其生命周期。超市模式的核心優(yōu)勢，在今天恰恰成為了殺死它的東西。

這何嘗不是一種盈虧同源？

傳統(tǒng)超市以前的利潤核心，靠的是一套祖?zhèn)鞯摹搬烎~大法”：

大米、白菜、衛(wèi)生紙。這些東西賣得比誰都便宜，甚至虧本賣。目的就一個，把消費者這尊大佛“騙”進店。

所以你會發(fā)現(xiàn)這些東西一般在二樓，甚至超市直接開在負一層，目的就是讓你穿過長長的商場，在七拐八拐中充分薅干凈我們的流量價值。

而衣服、化妝品、小家電則是真正的“收網區(qū)”。

這些東西毛利高得嚇人，就等著你逛著逛著一時沖動，順手買一件。

用這里的暴利，去補貼魚餌區(qū)的虧損，最后老板笑嘻嘻。

這本身就是折騰消費者，是反人性的。

山姆、Costco、盒馬這些新來的“學霸”，根本不屑于玩這種“釣魚”的小把戲。他們直接搞“會員制”，進門先收你幾百塊門票。

精準地把那些有錢、講究、還愛囤貨的中產家庭，一把全撈走了。

然后，他們用你在普通超市根本見不到的獨家爆款來“收網”：

山姆的烤雞、瑞士卷，盒馬的活龍蝦、帝王蟹、網紅甜品。

這些東西，又好吃，又顯檔次，還不貴，關鍵別地兒還買不著，這是對超市供應鏈的一次顛覆性創(chuàng)新。

也只有這樣，消費者才有必須線下去逛一次的沖動。

更何況，如今的手機，就是一個無限大、還懂你心思的超級商場。傳統(tǒng)超市那幾百平米的貨架，在它面前就像個社區(qū)小賣部，毫無吸引力。

傳統(tǒng)超市的倒閉，除了流量的枯竭，也在于當下它是體驗越來越差，越來越不思進取，直到自己真正賺錢的家伙什兒被人一鍋端了。

歷史再次輪回。

這并非行業(yè)的衰亡，而是零售業(yè)自身的又一次達爾文式進化。我們正站在從 “場地中心” 轉向 “用戶中心” 的新拐點上。

超市的偉大革命結束了，但是新零售的革命才剛剛拉開序幕。

市場就是這么公平且殘酷：

當你變得毫無驚喜，那你的倒閉，也就成了理所當然。

洗腳亦然。