步步高最新財報：現金流暴漲 260%，王填死磕“胖改”逆風翻盤

創(chuàng)業(yè)30年，湖南零售老兵“斷臂求生”。

作者：不凡

來源：食業(yè)家 ID：shiyehome

近日，湖南商超龍頭步步高披露了前三季度業(yè)績報告，在整體低迷的傳統(tǒng)零售行業(yè)掀起波瀾：營業(yè)收入31.94億元，同比增長26.48%；歸母凈利潤2.25億元，經營活動現金凈流量3.99億元，同比激增260.89%。

其中引人注目的是，超市板塊銷售額大幅增長，20家完成“胖東來模式”調改的門店成為核心引擎——銷售規(guī)模普遍增長五至六倍，客流提升三倍，客單價實現跨越式提升。

從2022年虧損25.44億元的“至暗時刻”，到如今的強勢復蘇，這份亮眼成績單的背后，是創(chuàng)始人王填30年的堅守與四次登門求教的謙卑，更是區(qū)域商超在電商沖擊、行業(yè)內卷下的破局探索。

王填與步步高的30年沉浮

1968年，王填出生于湖南湘鄉(xiāng)一個普通農村家庭。少年時期的他，因家庭經濟拮據，曾靠倒賣熱水瓶膽賺取第一桶金，這段經歷不僅磨礪了他的商業(yè)嗅覺，更埋下了改變命運的種子。1989年，他從湘潭商業(yè)學校畢業(yè)后進入湘潭市南北特食品公司，憑借出色的業(yè)務能力三年內晉升為科長，積累了豐富的供應鏈管理經驗。

1995年，王填做出了改變人生的決定——辭職創(chuàng)業(yè)。在湘潭解放路開設的“步步高食品公司”，成為湖南首家民營超市。彼時誰也沒想到，這個最初僅有80平方米的小商超，會成長為輻射湘、贛、川、渝等多省市的零售巨頭。

憑借“誠信經營、貼近民生”的初心，步步高快速擴張：2003年首創(chuàng)“超市+百貨”的步步高廣場模式，打破傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)邊界；2004年，步步高挺進長沙，與沃爾瑪、家樂福同臺競技；2008年深交所上市，成為“湖南零售第一股”；2015年登頂湖南零售市場，以21%的市場份額、超190億元營收成為區(qū)域絕對龍頭，門店數量突破300家。

王填的創(chuàng)業(yè)歷程，堪稱中國區(qū)域商超發(fā)展的縮影：從渠道紅利期的快速擴張，到供應鏈驅動的規(guī)模制勝，步步高點燃了湖南零售行業(yè)的活力。

直到2020年，步步高迎來其發(fā)展拐點。隨著電商平臺下沉、社區(qū)團購崛起，傳統(tǒng)商超的流量被持續(xù)分流，而步步高此前“全國布局、多業(yè)態(tài)擴張”的戰(zhàn)略弊端逐漸顯現：庫存積壓與缺貨并存，需求預測誤差超25%；物流成本高出行業(yè)4個百分點，生鮮年損耗達1.2億元；資金鏈緊張引發(fā)供應商斷供抗議，企業(yè)信譽受損。

財務數據直觀反映了困境：2020年虧損6.8億元，2022年虧損擴大至25.44億元，瀕臨破產邊緣。門店里貨品稀少、門可羅雀，甚至出現消費者擔心購物卡作廢而集中搶貨的場景。

面對困境，王填沒有選擇收縮離場。在遍訪國內外零售企業(yè)后，他將目光投向了河南許昌——那個創(chuàng)造了“零售神話”的胖東來。王填先后4次帶隊前往許昌，實地走訪5家胖東來門店，最終敲定“全面對標胖東來”的轉型之路。

558天，向死而生

從2024年3月31日到2025年10月10日，整整558天，步步高走過了“向死而生”的歷程。

這場被業(yè)內稱為“胖改”的轉型，步步高并非簡單的復制粘貼，而是從理念到實操的全方位革新。調整不僅涉及硬件設施的升級，還對門店動線布局、商品結構等方面進行了全面優(yōu)化，更包括軟件服務的提升，如員工薪資的調整、營業(yè)時間的優(yōu)化、員工福利待遇的改善等。

同時，通過持續(xù)深化經營策略，聚焦于核心優(yōu)勢區(qū)域，優(yōu)化門店布局、提升運營效率等措施，有效提升了整體門店效能和盈利能力，帶動超市板塊整體營收規(guī)模與質量雙升。

供應鏈端的變革同樣成效顯著。步步高通過深化源頭直采，與超200家優(yōu)質供應商建立戰(zhàn)略合作，由此帶來的商品價格優(yōu)勢與新鮮度提升，使其在區(qū)域市場競爭中脫穎而出，生鮮、熟食品類有效拉動全品類銷售增長。

自有品牌也是步步高增長曲線加速成型。2025年3月推出的自有品牌BL（Better Life，Better Love）成為步步高新亮點。截至9月底，自有品牌BL有超70支單品先后上市，覆蓋多個品類，既滿足消費者日常需求，又為門店打造獨特商品標簽，成為助力經營質效提升，進一步夯實零售轉型的商品力基礎。

事實上，支撐步步高完成涅槃的，離不開其“向死而生”的決心。步步高總裁鄧靜在近期的一次公開演講中表示：大家（其他調改商超）進行調改，都是為了活得更好，而步步高的調改，是為了“活下來”。正是這種生死存亡下的背水一戰(zhàn)，讓步步高甩掉了沉重的歷史包袱，輕裝上陣，可以將有限的資源和精力全部集中在有潛力的核心門店上，并進行深度調改。

回望步步高30年發(fā)展歷程，恰似中國零售行業(yè)的一個縮影，在流量紅利消退、技術迭代加速的時代，真正能穿越周期的，不是規(guī)模大小，不是促銷力度，而是對零售本質的堅守——尊重員工、善待顧客、共贏供應商。

正如王填所說：“零售業(yè)的初心，是讓消費者生活更美好，讓員工更幸福。忘記了這一點，再大的規(guī)模也只是空中樓閣。”

前三季度的亮眼財報，只是步步高轉型的階段性成果。未來，它還需要面對持續(xù)的行業(yè)競爭、消費需求的變化，以及對于“價值創(chuàng)造”的長期堅持。不過，對于其他陷入困局的零售企業(yè)而言，步步高的故事或許提供了一份可復制的轉型范本。