4萬塊租輛京東汽車？這步棋背后藏著一個萬億級野心

當小米、華為在造車路上已漸行漸遠，另一家巨頭京東也帶著它的答案正式入場。然而，其首秀車型卻讓業內直呼“看不懂”：在極致“內卷”的紅海中，它為何選擇了一條看似最擁擠、利潤最薄的領域？這究竟是高瞻遠矚的布局，還是一場危險的豪賭？

文：中外管理傳媒 王爽

責任編輯：胸懷天下

管理解讀：劉百功（“中國造隱形冠軍”評選評委、中外管理傳媒利潤倍增中心學術主任、西南財經大學西部商學院企業賦能增長研究中心執行主任）

前不久，京東集團正式宣布進軍智能汽車制造領域，標志著又一家中國科技巨頭投身于當前競爭已趨白熱化的“造車”浪潮之中。在小米、華為等企業先后以不同模式布局汽車產業之后，京東的入局無疑為這場競賽帶來了新的變量與更為廣闊的想象空間。

作為中國領先的互聯網電商與供應鏈企業，京東此次跨界并非簡單的業務擴張，其背后依托的是其成熟的零售生態、高效的物流網絡、深厚的技術積累以及完善的金融業務體系。因此，京東造車不僅是一個行業性事件，更是一個值得深入解讀的企業戰略范本。市場普遍關注的是，京東將如何發揮其核心資源優勢，在資產重、周期長的汽車制造業中開辟新路徑？其“造車”故事又將如何與既有的電商、物流、科技與金融生態形成協同共振？

圖源：“京東汽車”公眾號

是“場景入口”還是“內卷陷阱”？

中外管理傳媒：京東作為一家以電商和供應鏈為核心的企業，為何選擇進入投入巨大、競爭已極為激烈的造車領域？其主要驅動力何在？

劉百功：京東造車最核心的驅動力，在于搶占“汽車”這一未來關鍵的人機交互場景。當前，人與互聯網的交互入口已從早期的PC、移動互聯網、可穿戴設備，逐步拓展至汽車、智慧家居等多元空間。互聯網企業爭奪這些入口，本質上并非僅僅為了“賣車”，而是為了占據用戶更多的生活場景，從而介入在這些場景中發生的各類消費與商業行為。

具體而言，未來汽車將深度融合無人駕駛技術、大屏交互能力與高度智能化屬性，這將催生極其豐富的車內消費場景。無論是京東、阿里，還是華為，都在積極布局這些潛在的場景入口。我們可以將互聯網消費行為歸納為五類：娛樂、交易、學習、信息獲取與社交。而汽車作為多重屬性的融合載體，將有望推動這五大消費場景實現爆發式增長。

中外管理傳媒：京東汽車在眾多汽車品牌中，將如何打造差異化競爭力？

劉百功：從目前披露的信息來看，京東汽車推出的車型提供兩種購買方式：租購模式約4萬多元，全款購買則在八九萬元左右。現階段其產品尚未展現出顯著的差異化特征，策略上與其他車企初期類似，主打高性價比，走大眾化、親民路線。

若要構建真正的差異化優勢，京東汽車應當遵循兩大原則：首先，精準鎖定目標客戶群體；其次，充分利用京東在大數據方面的優勢，深度分析目標用戶的消費行為，精準識別其核心需求、痛點與“爽點”。作為大型平臺型企業，京東相較于傳統車企的核心競爭力之一，正是對消費者行為的深刻洞察與數據沉淀。

中外管理傳媒：同樣是從互聯網科技領域跨界造車，您認為京東的路徑與小米會有哪些不同？

劉百功：小米的核心優勢集中在生產制造相關領域，在工業設計、供應鏈管理、成本控制等方面積累深厚，“極致性價比”已成為其鮮明標簽。而京東在用戶心智中更多代表著高品質、高效率的形象，例如其產品包裝規整、配送準時、商品嶄新等特點，都進一步強化了其高品質的用戶認知。

此外，兩者的資源稟賦也存在差異。京東購物平臺的用戶基數可能大于小米，這是其基礎優勢；同時，京東在數據能力、供應鏈與物流、科技儲備等方面具備獨特競爭力。而小米的優勢則更多體現在工業設計、供應鏈整合、精益運營與成本控制能力上。總體來看，京東與小米在造車路徑上各有側重，優勢各異。

中外管理傳媒：京東的入場，對已經“卷”到極致的中國汽車市場競爭格局，將產生怎樣的影響？

劉百功：從現有策略來看，京東汽車走的是極致性價比路線，這很可能會進一步加劇行業的“內卷”程度。特別是4萬多元的定價，讓我對其戰略意圖產生一些疑惑。我原本期待京東能夠針對特定人群，在特殊場景適配、設計語言或駕駛體驗等方面打造突出優勢，從而開辟一個高價值的細分市場。但從已推出的車型來看，似乎并未體現出這一點。京東選擇進入競爭最激烈、利潤最微薄的低端市場，其造車項目在初期可能只會成為加劇這場“消耗戰”的一個新變量。

圖源：“京東汽車”微博

最大風險是“自以為是”

中外管理傳媒：傳統車企具備制造經驗，新勢力擁有科技標簽。京東作為“跨界者”，您認為它的核心競爭優勢在哪里？

劉百功：目前來看，京東造車的競爭力主要來自三方合作的優勢。其一，是與廣汽集團的合作，廣汽成熟的汽車制造能力為京東提供了整車生產保障；其二，與寧德時代的合作，確保了電池技術這一核心環節的可靠性。而京東自身最大的優勢，在于對消費者的深度理解——手握海量消費者數據，關鍵在于如何有效挖掘與分析這些數據，并將其轉化為精準的產品定義能力。

我建議，京東在造車過程中應推動與用戶的深度共創。除了傳統汽車設計師之外，還可以引入消費心理學專家參與產品設計，從而使車輛更貼合用戶的真實使用需求與情感期待。

中外管理傳媒：管理學中常談“協同效應”。京東如何將其在零售、物流、科技和金融領域的資源有效整合到造車這一重資產、長周期的業務中？面臨的挑戰又是什么？

劉百功：協同效應可以分為對外與對內兩方面。對外協同，即京東與廣汽、寧德時代等外部伙伴的合作聯動；對內協同，則是指京東內部零售、物流、科技、金融等資源與汽車業務的深度融合。

具體而言，零售板塊可通過分析用戶消費行為，反向賦能汽車產品定義與功能設計；物流板塊未來可結合無人駕駛技術，開發兼具送貨與載人功能的復合型工具；科技板塊所積累的大數據、人工智能、物聯網與無人駕駛技術，將成為智能汽車及相關場景落地的關鍵支撐；金融板塊則可復用京東白條等成熟消費信貸產品，為用戶購車提供靈活便捷的金融服務。

整合過程中，京東面臨的最大挑戰在于“自以為是”，即企業所設計的價值與客戶實際感知價值之間的錯配。如果只是將各類資源簡單拼接，用戶可能感覺產品是“東拼西湊”，難以形成真正的價值認同。因此，京東在推進內外協同與內部整合時，最核心的挑戰在于，能否精準識別并滿足用戶內心期待但尚未言明的潛在需求。

中外管理傳媒：從風險管理視角，您認為京東造車面臨的最大風險是什么？

劉百功：從風險管理的角度看，京東造車最大的風險在于產品未能獲得消費者認可。核心問題在于，車輛是否能為用戶創造真實、可感知的價值——如果缺乏打動用戶的產品力，消費者不愿買單，最終車輛可能只能用于京東自身的物流等內部場景，長期來看將難以持續。

過去幾年我們已經看到了先例，部分新勢力車企初期宣傳聲勢浩大，但因未能持續為目標客戶創造有效價值，最終陷入困境。因此，京東造車的核心風險本質上還是：它的產品能否精準匹配目標客戶需求，真正為他們創造出他們認可并愿意付費的價值。這是所有商業模式的起點，也是終點。

性價比只能起步，長跑靠模式與耐心

中外管理傳媒：京東在汽車商業模式上會有什么創新？在極度“內卷”的市場中，京東要怎么活下來、走得更遠？

劉百功：關于京東汽車可能的商業模式創新，我有兩個核心判斷。第一，是基于使用付費的共享模式。隨著無人駕駛技術成熟與大數據深度應用，車輛有望實現全天候智能調度，用戶無需購車，而是根據使用里程或時長按需付費。第二，是汽車與京東現有業務的深度融合。車輛可與京東物流、零售、外賣等業務場景打通，構建商業閉環。

但就汽車的基礎功能與外觀設計而言，我認為行業已進入成熟期，很難再出現讓人眼前一亮的突破性創新。競爭的焦點，將越來越從“硬件參數”轉向“軟件生態”和“服務體驗”。

中外管理傳媒：造車是眾所周知的“燒錢”行業，盈利周期漫長。您如何看待資本市場對京東造車的反應？京東母公司是否有足夠的財力和耐心來支撐這個項目穿越“量產地獄”和初期的虧損階段？

劉百功：汽車行業確實是長周期、高投入的領域，但市場規模龐大，一旦突破盈虧平衡點，仍有可觀的發展空間。京東具備雄厚的資本實力，我認為未來5年中國汽車行業可能迎來整合浪潮，如果京東能憑借其融資能力與資金儲備，適時收購一些有特色但資金鏈緊張的新勢力車企，一方面可加速實現盈虧平衡，另一方面也能借助對方積累的經驗加快發展。

從資本視角看，收并購很可能成為京東的選擇。如果僅依靠單一車型逐步推進，除非能打造出像賽力斯、問界那樣的爆款，否則難度較大。至于京東母公司是否具備足夠的財力與耐心，我相信作為一家大型企業，京東應已制定了清晰的戰略規劃，有能力支撐量產初期的投入與虧損。

中外管理傳媒：在您看來，我們應該用哪些關鍵指標來衡量京東造車在初期（例如3-5年內）是否成功？是銷量、市場份額，還是其對京東整個生態體系價值的提升程度？

劉百功：衡量京東造車成效的指標可分為兩類，但可觀測性不同。從汽車業務本身看，關鍵指標有兩個：一是達成盈虧平衡的時間，這關乎業務的可持續性；二是爆款車型的推出速度與規模，例如能否在短期內打造出月銷過萬的車型，這直接反映市場接受度。

至于造車業務對京東生態價值的提升，短期內很難量化，也缺乏公開數據支撐。一方面，跨業務協同的效益通常不會對外披露；另一方面，要通過汽車帶動京東購物、金融等生態業務，前提是無人駕駛等技術普及，這在中短期內難以實現。或許要等到五年甚至更久之后，當技術與場景完全成熟，我們才能回過頭來，清晰地看到京東今日布局的全部戰略價值。